Разговор с Марией про трансформацию юридической функции и цифровизацию даунстрим подразделения ГПН, декарборнизацию углеродного следа, электрозаправки, высокотехнологичность нефтяной отрасли, Big Data, персональные данные, карты лояльности, блокчейн в нефтянке и контроль качества, социальную ответственность и хоккейный клуб «Авангард», обучение в Стэнфорде, начало юридической карьеры, женское лидерство и важность баланса в профессиональной карьере.

АН: Добрый день, дамы и господа! Я рад приветствовать вас сегодня на нашем канале NadmitovLive. Меня зовут Александр Надмитов. Сегодня у нас в гостях Мария Абрамова, заместитель генерального директора по правовым, корпоративным и имущественным вопросам ДО Дирекции региональных продаж и директор Центра интеллектуальной собственности группы «Газпромнефть».

МА: Да, добрый день.

АН: Мария, мой первый вопрос: можете сказать, чем Вы занимаетесь в группе «Газпромнефть»?

МА: Да. Хороший вопрос. Наверное, сложно было запомнить название моей должности, потому на самом деле у нас трансформации в компании не прекращаются. Как раз последний период, наверное, больше года, занимались трансформацией в бизнес-модели Дирекции региональных продаж (это наше крупнейшее подразделение в группе «Газпромнефть», которое занимается соответственно продажей нефтепродуктов клиентам во всех сегментах B2B, B2C). И соответственно сосредоточение общества, в которое входили периметры этого бизнеса, трансформировалось вместе с бизнесом. Соответственно в рамках трансформации мы также провели нашу юридическую трансформацию и фактически создали единую функцию по всему периметру бизнеса, которая в общем-то заработала сейчас уже в полном объеме. Дополнительно с коллегами ПАО «Газпромнефть» работали параллельно с трансформацией всей юридической функции всей группы «Газпромнефть», и с апреля я еще возглавляю Центр интеллектуальной собственности группы «Газпромнефть» в рамках общей трансформации всей функции, когда фактически вся функциональная модель по обслуживанию дочерних обществ группы расширяется на всю группу дочерних обществ независимо от сегмента бизнеса: как директор региональных продаж, так и другие бизнесы (добыча, переработка, сбыт и все остальные продукты).

АН: Мария, с каким вызовами Вам пришлось столкнуться при реорганизации Вашего бизнеса?

МА: Слушайте, хороший вопрос, потому что тяжело было втройне, я бы так сказала. Решение по направлению с реорганизацией было принято в 2019 году, и фактически 2020 год должен был быть направлен на то, чтобы подготовить эту реорганизацию и плавно в нее войти в 2020 году. Но пандемия всем известная немного скорректировала наши планы, и где-то нам пришлось сложнее, где-то легче. Сложнее с точки зрения того, что мы более тщательно готовились и смотрели какие-то вещи, связанные в том числе с технологическими аспектами, аспектами, связанными с переходом IT-систем. С другой стороны, мы начали работать фактически в уже новой структуре гораздо раньше ее юридического оформления. Как раз в 2020 заработали внутри периметра нашего бизнеса как одна команда, когда единые практики, подходы транслировали на всю группу дочерних обществ Дирекции региональных продаж. Это очень здорово, потому что я считаю, что именно в тот момент мы стали командой, единым организмом, который позволит нам дальше все шаги проделать. У нас есть достаточно интересная специфика: мы географически очень распределены, то есть команда распределена географически по всем регионам присутствия компании: это больше 55 субъектов федерации и регионов, включая СНГ и некоторые зарубежные страны. В общем-то получилось так, что сотрудники у нас работают в разных регионах в разных часовых поясах. В период пандемии нам это тоже очень помогло, потому что где-то были более строгие ограничительные меры и было сложнее и где-то они были более простыми и люди смогли поддержать друг друга в этот период. Был, что называется, двойной челлендж. Если говорить дальше про изменения в группе и вообще про изменение функции, сегодня мы находимся в следующем этапе трансформации: изменение всей функции группы «Газпромнефть» и фактически выстраивание функциональной структуры, которая работает на весь периметр дочерних обществ. Это такая история, которая, мне кажется, имеет право на жизнь, и она действительно может работать в больших холдингах и может быть эффективной, но, как Вы понимаете, есть достаточно много деталей, много вещей, которые требуют включения и которые выходят на первый план. Как раз в рамках этой трансформации появилась идея создать единый Центр по интеллектуальной собственности, где аккумулируются все вопросы, связанные с управлением объектами интеллектуальной собственности во всех их проявлениях, начиная от технологий разработки и добычи нефти и заканчивая товарными знаками. Несколько лет назад компания взяла на себя роль технологического лидера, и была запущена цифровая трансформация, которая в общем-то означает, что мы как большая промышленная группа смотрим на технологии и IT-рынок, как на возможность дальнейшего развития компании. Сегодня в стратегии зафиксировано, что 10 процентов мы должны зарабатывать в том числе на традиционных бизнесах, которые всегда появляются на стыке технологий, интеллектуальной собственности, каких-то IP-решений, IT-решений и нашей традиционной добычи. Мы верим, что на этом мы сможем действительно получать дополнительную маржу и фактически трансформировать компанию из традиционной компании в области нефти и газов в передовую компанию в том числе в области технологий. Я рада, что мы как юристы являемся частью этого большого трансформационного процесса, потому что действительно количество RnD разработок, ноу-хау, технологий, технологических решений, IT-решений достаточно большое. Мы как раз с апреля делаем сборку всего этого в одном центре и пытаемся разобраться, какое количество рядов так называемых нужно для того, чтобы дальше правильно структурировать систему. Задача глобальная, стратегическая и, мне кажется, очень интересная.

АН: Вы занимаетесь разработками цифровых продуктов для розничных клиентов или это какие-то инновационные решения для даунстрима?

МА: На самом деле работа идет по периметру всего бизнеса от B2C сегмента до B2B. Компания активно занимается разработкой технологических решений во всех сферах, включая добычу. Уже есть некоторые эффекты, когда технологии помогают изменить даже подход к традиционным процессам. И это тоже здорово. Знаете, вообще я хочу сказать, что, работая долго в нефтянке, я понимаю, что мы как нефтяная отрасль воспринимаемся достаточно традиционно. На самом деле у нас очень высокая технологичность процессов и производств. С учетом нашего производственного опыта технологичность может стать дополнительной ценностью. Она уже стала дополнительной ценностью для компании.

АН: Сейчас очень модная тенденция на декарбонизацию углеродного следа. Есть ли у вас какая-то работа в этом направлении?

МА: Хороший вопрос. Я буду личное мнение высказывать, все-таки сегодня я выступаю как Мария Абрамова в первую очередь, а не как представитель большой компании. Мне кажется, мы с Вами договаривались, что будем обсуждать общие темы в каком-то таком плане. Я хочу сказать, что тренд на декарбонизацию, естественно, есть и очень серьезный. Если следите за этой историей, многие мейджоры в производстве, в том числе в автомобильной промышленности, которая является основным и крупнейшим потребителем наших топлив, говорят о том, что с 2025 года полностью они переходят на другие модели двигателей, соответственно они перестанут быть обычными потребителями топлив. Есть целая программа по крупным городам, по инфраструктуре городов, в первую очередь в Европе и за рубежом, когда они говорят: «Мы запрещаем в центральной части города использовать традиционное топливо или в каких-то локациях определенных», то есть пытаются выстроить экосреду. На самом деле, с одной стороны, это неплохо. Я уверена, экология – это основная вещь, основной тренд, который должен быть на пике, в фокусе любой компании, любого человека, потому что мы все хотим жить в хорошей среде, дышать чистым воздухом, наши дети хотят расти в хороших природных условиях. С другой стороны, я понимаю, что этот переход стратегически очень сложный. Говорить и делать – это иногда разные вещи. Есть вторая составляющая у всяких технологических программ, которая называется утилизация того, что производят, например, в части батарей, которые используются в двигателях новых автомобилей. Эту тему сейчас все замалчивают, на самом деле я бы на нее посмотрела внимательнее. Если мы понимаем, как работать с традиционными отходами, и у нас есть методики и технологии, которые мы используем, то вот с таким новым видом отходов, кроме как захоронить в Африке, к сожалению, ничего нет. Наверное, видели в прессе (во всяком случае я с этим сталкивалась), у нас некоторые государства зарабатывают на том, что им свозят токсичные отходы. Мы фактически одну часть мира очищаем, создавая угрозу для другой значительной части мира. Это проблема, над которой надо хорошо думать. С другой стороны, Tesla и электромобили (я на них ездила) хорошая вещь, такая интересная тема. С третьей стороны, новые технологии (если про автомобили говорят) позволяют говорить о том, что это становится некой новой экосистемой, то есть городская инфраструктура становится единым организмом, когда автомобили, заправки, общественный транспорт, какие-то общественные зоны связаны в одну экосистемы, инфраструктурную систему и фактически в отсутствие человека сами решают свои проблемы, начиная от регулирования движения и заканчивая поиском мест, где зарядить и заправиться. И это такая тема, которая, мне кажется, может выглядеть фантастичной, но с учетом того, как все двигается и как быстро все меняется, это быстро очень реализуется.

АН: Интересно, когда электрозаправки появятся на ваших АЗС?

МА: Слушайте, у нас на самом деле есть уже прецеденты. Мы ставим устройства, но объем рынка очень маленький, понятно, что это пока больше история, связанная с тем, что мы клиенту предоставляем все условия, которые нужны, а уже клиент выбирает, чем ему пользоваться.

АН: Правдивы ли утверждения о том, что продажи кофе прибыльнее, чем продажи топлива розничным клиентам?

МА: Да, в прессе были такие мнения. Наш руководитель Дирекции Александр Владимирович Крылов очень внимательно относится к теме, связанной с сопутствующим бизнесом. В принцип у компании, у нашего периметра, есть показатель эффективности. Мы мечтаем, что все каналы, все сегменты должны работать с максимальной эффективностью. С другой стороны, если говорить отдельно и смотреть глобально на маржинальность топливного рынка и затрат топливного рынка и на маржинальность рынка кофейного, кофе сильно «маржинальнее» в принципе независимо от того, где он продается, с точки зрения стоимости создания продукта и его реализации. Все, кто сталкивается с этим рынком, знают это. Кстати многие другие продукты на рынке, которые для нас кажутся повседневными, на самом деле очень хороши с точки зрения бизнеса.

АН: Интересно. Также у «Газпромнефти» есть своя карта лояльности. Как показал опыт турбулентного прошедшего года, к примеру, у авиакомпании карты лояльности стали жить своей жизнью и генерировать выручку, несмотря на то что сама авиакомпания не летает. Есть ли у вас какие-то прикладные способы использования ваших карт лояльности?

МА: На самом деле хорошая тоже история с корпоративными картами лояльности, с лояльностью клиента, ведь для нас это еще один шаг в сторону клиента, способ показать, что мы дышим с ними одним воздухом и ходим по одной земле, что называется. Естественно, в пандемию мы предлагали дополнительные маркетинговые мероприятия, которые позволяли клиентам больше выгод получать от работы и от сотрудничества с нашей компанией. С точки зрения экосистемы, у нас есть совместная программа по картам лояльности с крупными мейджорами, но мы фактически входим в единую экосистему. С учетом того, что в мире происходит, что происходит у нас, я считаю, что единая экосистема для B2C сегмента рынка – это хороший выход для развития любой компании. Рано или поздно мы поймем, что клиент, проходя свой клиентский путь, все равно пользуется определенным сервисом. Чем раньше эти сервисы мы завяжем в единую систему, предоставляя ему «фулл сервис», что называется, тем быстрее это все заработает. Мне кажется, многие компании это понимают, и то, что сейчас происходит в «Сбербанке», «Яндексе», – это как раз истории про единую экосистему, которая работает на клиента. Но тема интересная, плодотворная, очень значимая для B2C рынка.

АН: Да, когда у вас есть единый идентификатор контактных данных клиента, вы можете продавать ему другие продукты.

МА: Я бы так не сказала – тема с персональными данными особая. Включу юриста, что называется. Мы не можем продавать эти данные, мы не можем нарушать действующее законодательство. С другой стороны (опять же такая интересная тема), мы можем прогнозировать и, возможно, предвидеть следующие шаги клиента без использования его персональных данных. Ни в коем случае. Это прямое нарушение, мы никогда этого не делаем.

АН: Речь идет о том, чтобы использовать его данные для продажи ему самой компанией своих продуктов, но других.

МА: Не знаю, не уверена.

АН: Там же обычно в условиях пользования восьмым шрифтом или десятым пишется: «Разрешаю передавать свои персональные данные на использование».

МА: Нет, я бы так однозначно не говорила, потому что клиент для нас и его персональные данные – это немного разные вещи. Мы работаем с клиентом совершенно «обезличенно», как с источником информации для нас, не более того. Мы «стоим железно», никакие персональные данные никуда не переходят и не передаются. Более того, скажу, что компания даже не является оператором персональных данных. Если говорить про нашу программу лояльности – ее юридическую часть – мы не оперируем персональными данными в рамках программы лояльности. Мы совершенно «обезличенно» с ним работаем, это тоже важная составляющая.

АН: Работаете ли вы с анализом «больших данных», Big Data?

МА: Конечно. Big Data – это большая история. В нашем бизнесе есть функция по финансам, которая имеет большую аналитику по Big Data. Есть история, связанная с промышленными данными, которые мы собираем, анализируем и дальше выстраиваем какие-то маршруты по их использованию. Естественно, это для нас большое подспорье в нашей работе.

АН: То есть вы можете прогнозировать, сколько горючего купит у вас тот или иной потребитель?

МА: Я по-другому бы сказала. Мы должны прогнозировать, потому что от этого прогноза зависит план производства на наших заводах. Вне зависимости от наличия у нас «больших данных» это наша производственная цепочка. С другой стороны, тема про «большие данные» есть не только клиентская. По сути, что такое «большие данные»? Это обезличенный объем информации про какой-то предмет. Это могут быть «большие данные», например, про юридические вещи, составляющие. Все алгоритмические решения, которые пытаются продвинуться, – это аналог «больших данных». Мы создаем какое-то «коробочное» решение, какую-то систему и дальше «закачиваем» туда «большие данные», обучая алгоритмическую систему следующему шагу. Понятие «больших данных» крутое, у всех на слуху, но мне кажется, если посмотреть в суть, эти «большие данные» уже очень давно используются. В медицине кстати «большие данные» тоже есть – это всякие генетические тесты и так далее, знаете, как это работает. Фактически персональный анализ конкретного человека сравнивают с «большими данными», накопленными по популяции. На основании «больших данных» делают определенные выводы, работает ли у вас тот или иной ген или нет. Это тоже «большие данные».

АН: Да, пытаются определить по кашлю, насколько он опасен.

МА: Ну не то что по кашлю, но да.

АН: Используете ли вы цифровые решения для анализа качества топлива?

МА: Вы меня все время в компанию куда-то затаскиваете, а мне не очень хочется на самом деле только про компанию говорить. Скажу, что у нас есть очень крутой цифровой проект «Нефтеконтроль», который мои коллеги, занимающиеся производственной цепочкой и логистикой, реализуют. Он фактически отслеживает путь любого продукта от завода до клиента. Во всей логистической цепочке с момента, как завод произвел, до тех пор, пока бензин не залился в топливный бак машины клиента, мы видим, как что происходит.

АН: Что с ним происходит.

МА: Что с ним происходит, как происходит, где он находится в момент времени и так далее. Это такая крутая тема.

АН: Интересно. Случайно не на базе блокчейна?

МА: Этот продукт нет, но на базе блокчейна есть другой цифровой проект. У нас есть дочернее общество «Газпромнефть-Аэро», занимающееся авиатопливным бизнесом, то есть своя специфика, свои клиенты, свой продукт. На базе блокчейна как раз активно реализуется проект, связанный с оплатой топлива. Опять же про экосистему: участвует несколько субъектов, включая банки, компанию, поставщиков топлива, и в общем-то на базе блокчейна реализован такой инструмент, связанный с быстрой, фактически одномоментной оплатой топлива. Тоже очень крутая штука. Здорово.

АН: Слушайте, я буквально могу назвать любой термин из современной IT-сферы, и он у вас уже используется, активно применяется.

МА: Казалось бы, нефтяная компания, традиционный бизнес – это как раз та трансформация, о которой я говорила.

АН: Можно еще, наверное, сравнить баллы по вашим картам лояльности с криптовалютой.

МА: Тоже была такая попытка. Несколько лет назад мы и многие мейджоры на рынке смотрели на то, чтобы все эти баллы сделать неким электронным инструментом, в том числе криптовалютой. Но знаете, в тот момент остановила скорость обработки данных. Условно говоря, традиционная транзакция занимает секунду. Тогда транзакция с использованием этих валют занимала от нескольких минут и больше. При этом для 18 млн клиентов, которые у нас есть, это нереальная скорость.

АН: «Аэрофлот» использует свои баллы, в магазине списать их можно.

МА: Да, такая есть история. В эту сторону мои коллеги тоже думают. Я думаю, это вполне рабочая тема, почему нет.

АН: Вы используете центры региональной компетенции? Это модная тема сейчас.

МА: Да, хорошая, модная тема. У нас центры были созданы в том числе с учетом географического признака. Эта же тема сейчас нашла свое продолжение в той трансформации, о которой я говорила, когда всю компанию, всю функцию мы объединяем совместно с коллегами. Фактически у меня в дочерних обществах центр по регуляторике находился в Сибири. Это домашний регион, там активная история, связанная с регуляторикой, особенно в отношении антимонопольной темы, у нас там большое количество производственных активов, где постоянно проходят какие-то мероприятия. Руководитель центра по регуляторике у нас находился в Сибири. Сейчас при объединении функции руководитель сохраняется в общем центре регуляторики со своей локацией, потому что мы понимаем, что это точка наших интересов. В целевой модели для всей юридической функции выделены четыре таких региона: Сибирь (Омск, Тюмень), Москва, Санкт-Петербург. С учетом локации это крупные хабы для нас.

АН: В Омске у вас есть не только производственные, но и непроизводственные активы, включая хоккейный клуб «Авангард».

МА: Да. Слушайте, Омск – это наше все. Это очень интересный город, всех туда приглашаю. Он же когда-то был опорной точкой для развития Сибири. Город очень достойный, мы как компания много эмоциональных и финансовых средств в него вкладываем, потому что хочется, чтобы город жил, чтобы люди, которые работают и живут там, получали удовольствие от своего города, и как раз хоккейный клуб «Авангард» – это один из таких проектов, который сейчас находится на повестке у медиа, учитывая, что в этом году они впервые за семнадцать лет получили кубок КХЛ. Это вообще невероятное событие. Омск и «Авангард» – это единое целое. Когда команда завоевала кубок, люди всю ночь гуляли, радовались, пели песни. Это такая эмоциональная история. Вторая тема, связанная с клубом, – это хоккейный стадион, который сейчас в Омске компания активно строит. Получилось так, что тот объект, который раньше был возведен, оказался в аварийном состоянии. Были разные позиции у многих по поводу того, что дальше делать. Вера людей в то, что все можно сделать и победить, мне кажется, в этом смысле помогла. Включились многие мои коллеги и руководители, и мы смогли принять правильное, оптимальное решение в рамках концессии, когда есть фактически два участника. Мы возводим стадион, который в итоге передадим в собственность Омской области и который будет базовым для хоккейного клуба, который является клубом, где участвует не только компания, но и Омская область. Это первый опыт для компании. Есть много вещей, связанных с концессией. Я считаю, тема довольно сложная с точки зрения регулирования, особенно там, где есть федеральное финансирование, средства находятся под жестким контролем. Это такая повышенная ответственность. Как раз моя коллега от «Капстроя», я, мои коллеги-юристы и наши руководители общими усилиями этот проект сейчас реализовывают. Он находится на высокой стадии готовности, готовится принять молодежный чемпионат по хоккею в следующем году. Надеюсь, что все сложится и все получится.

АН: Как Вы сами, болеете за хоккейный клуб «Авангард»?

МА: Слушайте, хоккей обожаю, на самом деле всегда любила. У меня сын занимался хоккеем в детстве, у нас даже есть фотография, где он на стадионе в хоккейной форме, очень забавно и интересно. Естественно, болею всегда, болеем всей семьей за наш клуб, за наших спортсменов, смотрим, что происходит с теми, кто в нашей команде играл. В общем-то есть даже любимые игроки у каждого из нашей семьи.

АН: Недавно читал, что ты училась в Стэнфорде.

МА: Где ты читал, интересно, или слышал?

АН: Ну, слышал где-то.

МА: Да, это к теме пандемии. Кто-то считает, что это ужас, а кто-то считает, что это, наоборот, новые возможности. Это такая смешная, персональная, личная история. Несколько лет назад путешествовали на автомобиле с семьей по Калифорнии. Мой старший ребенок учился в школе, младший тоже. Мы ходили по Стэнфордскому университету, входили в их кафедральный собор, дышали тем воздухом, что называется. Я сказала сыну: «Хочу здесь учиться и хочу, чтобы ты тоже здесь учился». Сам понимаешь, что это такая тяжелая тема, когда человек взрослый, работающий, куда-то вырывается на учебу, бросает все – это сложно совместить. В период пандемии я случайно поговорила с коллегой, который сказал, что большинство университетов ушло в онлайн, в том числе и Стэнфорд начал набор студентов для онлайн-программы. Есть live online программа, когда ты действительно также сдаешь application, заполняешь все формы, соответственно подаешь все необходимые документы и учишься через платформу Zoom. Все было здорово организовано, у нас была интересная команда, которая со мной училась. Было очень интересно. Мне давно было понятно, что мир другой, но, когда собираются люди со всего земного шара с одинаковыми примерно целями и одинаковой мотивацией и начинают вместе работать, это вообще супер, классная энергетика. В чем была прелесть обучения? Нам не просто что-то рассказывали – мы реализовывали настоящие проекты. Получилось так, что в нашем потоке было много медицины. Мы командой один медицинский проект, который был на высокой стадии готовности, развивали как бизнес-проект, как некий стартап. На финале его презентовали жюри из инвесторов, которые голосовали за этот проект.

АН: Это был реально проект?

МА: Да, реально проект. Таких проектов там было с десяток. Было десять команд, в которых люди работали. Конечно, это был тяжелый челлендж, учитывая разницу во времени. У меня четыре утра начинались занятия. С другой стороны, меня никто не отвлекал – все спали, работа не мешала, это был глоток другого мира. Понимание того, что, действительно, технологии – наше все, пришло именно тогда. Все проекты, которые мы реализовывали, обсуждали и перед большим жюри представляли, были по технологиям из разных областей: где-то новые медицинские материалы по трансплантации зубов, где-то smart фермы для выращивания жемчуга, где-то новые подходы к биометрии, дополненная реальность в игровой среде – все по технологиям. Стэнфорд этим занимается, он этим знаменит. Это шикарная бизнес-модель, потому что люди приходят мотивированные, готовые, с опытом, с бэкграундом, фактически сами по себе создавая дополнительную ценность тем продуктам, которые Стэнфорд когда-то финансировал. Наш продукт, который мы прорабатывали, был придуман доктором наук, которая работала в лаборатории Стэнфорда последние пять лет. Нашими усилиями она его будет выводить дальше на рынок.

АН: Коммерциализировать.

МА: Коммерциализировать, да.

АН: Это был курс по цифровой трансформации?

МА: Да, в том числе. Много было вещей – маркетинг, финансы, governance, аналитика по сегменту цифрового рынка и IT-рынка. Например, мы разбирали кейс: почему Facebook при стоимости основных активов WhatsApp в 170 млн или 170 000 долларов купил за несколько миллиардов компанию.

АН: За девятнадцать.

МА: Да. В чем была ценность для Facebook в компании, в которой нет основных активов? Для нашего традиционного бизнеса это вообще нонсенс.

АН: Клиентская база?

МА: В том числе, да. Мы как раз смотрели метрики, как росла база Facebook, как росла в прогрессии росла база WhatsApp и в чем была ценность для ни этого продукта. Это как раз к теме, что все в клиентах. Если мы научимся правильно работать с клиентами, предвосхищая их действия (это и к юристам относится), то мы всегда будем попадать в цель. Если мы будем создавать феерические замки, которые нам кажутся правильными, но клиенту они не нужны, то это работать не будет. Я считаю, что надо (в том числе в юридической профессии) понимать потребности твоего бизнеса, твоего клиента, чего он хочет.

АН: Ты была назначена директором Центра интеллектуальной собственности. Какие вызовы ты видишь в области интеллектуальной собственности?

МА: Смотрите, на самом деле там много совершенно разноплановых историй. Если говорить конкретно про этот Центр, то надо понять и договориться с бизнесом о функциональных полномочиях, условно говоря, кто за что отвечает и кто что делает. В технологиях и IT-сфере есть две составляющие: технологическая и функциональная часть и все, что касается технологической составляющей, связанной в том числе с защитой объекта, с правильным их структурированием, дальнейшей коммерциализацией, с правильным структурированием этой коммерциализации. Фактически мы пытаемся собрать информацию по всей компании для того, чтобы понять, где мы. У нас огромное количество проектов, я рассказала о некоторых из них. Проекты совершенно разноплановые. Если, например, в части товарных знаков, брендов у нас все хорошо, потому что коллеги (большая честь нашему блоку корпоративных коммуникаций) давно все выстроили, все работает, все правильно, то в некоторых сегментах все несколько по-другому.

АН: Как ты стала нефтяником?

МА: А я стала нефтяником? Как я попала вообще в нефтяную отрасль? Слушайте, тоже хорошая такая история. Я всегда любила учиться. Если знаешь, у меня, кроме юридического образования, Стэнфорда, коротких курсов, которые я проходила 2013 году, лингвистического образования и кандидатской диссертации, есть еще несколько других таких интересных для меня тем. Было это очень давно, я была молодым специалистом, готовилась к защите диссертации и работала в одной организации. Просто где-то (тогда еще Headhunter не было) разместила свое резюме, мне позвонили с компании и пригласили на беседу. Я приехала к тогдашнему руководителю правового департамента компании «Сибнефть» Сергею Гореничему, наверное, многие его знают. Мы с ним побеседовали, они тогда искали человека, который разбирается в земле, инвестициях, недвижимости (я тогда как раз специализировалась в сфере стройки). Он мне сказал: «Отлично. Ты нам подходишь, но защити диссертацию, пожалуйста, потому что потом ты этого сделать не сможешь». Это тоже такая интересная тема, я сказала: «Да, о'кей». Несколько месяцев я это писала, успешно защитилась, еще успела в промежутке ребенка старшего родить. Позвонила им через какое-то время, сказала: «Все, я готова выходить» и вышла к нему на работу. Так я попала в нефтяную отрасль и совсем об этом не жалею, потому что это такая очень многосторонняя, интересная, динамичная отрасль.

АН: Что ты можешь сказать про женское лидерство? Какие есть советы, лайфхаки для девушек, женщин, которые строят свою карьеру?

МА: Смотрите, всегда быть собой, ничего не бояться, всегда выполнять свои обязательства. Три вещи, которые в общем-то любому вне зависимости от пола помогают, но девушкам вот такие мои советы. И не бояться идти по жизни, делая то, что ты хочешь делать в этот момент. Я про то, что женское лидерство – это классная тема, но я считаю, что баланс должен быть в жизни. Любая девушка, которая принимает решение немного остановиться, чтобы родить ребенка, должна это сделать, не боясь. Поверьте мне, жизнь на этом не закончится, работу вы не потеряете, вы станете еще сильнее, лучше, получите новые ценности в жизни и вернетесь к работе, не потеряв ничего. Главное не бояться и не теряться. Вот это правильно. Просто очень много примеров, когда люди сгорают, когда у них профессиональное выгорание. Тема баланса всегда очень важна, потому что, если у тебя нет оборотной, второй стороны, ты перестаешь ощущать реалии жизни.

АН: Отличный совет, я считаю. Что ты считаешь своим профессиональным достижением?

МА: Хороший вопрос. Много профессиональных достижений. The Legal 500 – я считаю, это профессиональное достижение. Причем тоже смешная история. Я даже не знала, что меня номинировали. Мне позвонила моя подруга и сказала: «Ты в курсе, что ты выиграла The Legal 500?». Я говорю: «Нет, не в курсе». Она говорит: «Вот, читай». Oil and gas the Legal 500 – такая история, что мы смогли на реально очень узкой базе правильно выстроить функцию и создать команду. Ребята, которые со мной работают, очень профессиональны. Правильные ребята. Я считаю, это хорошая тема. И она правильная, потому что команда, несмотря на то что мы можем в какой-то момент разойтись (у нас могут поменяться интересы или еще что), всегда останется. Это всегда легче. Ты понимаешь, что можешь в любой момент к человеку обратиться и он тебя поддержит. Это очень здорово.

АН: Да. Мария, я хотел бы Вас поблагодарить за очень интересную и насыщенную дискуссию, рассказ о своей карьере.

МА: Спасибо.

АН: С нами была Мария Абрамова, заместитель генерального директора по правовым, корпоративным и имущественным вопросам ДО ДРП «Газпромнефть» и директора Центра интеллектуальной собственности группы «Газпромнефть». Большое спасибо за то, что пришли к нам в эфир. Надеюсь, мы еще Вас увидим.

МА: Спасибо большое.