Разговор с Сергеем о текущей работе в российском лидере Интернет поиска и о предыдущей работе в ЦУМе: о многоканальных продажах, проблемах люксовой розницы, ценах в бутиках и Интернет магазинах, Яндекс на рынке интернет поиска и рекламы.

АН: Добрый день, дамы и господа! Я рад приветствовать вас сегодня на нашем канале. Меня зовут Александр Надмитов. Сегодня мы в гостях у Сергея Лойтера, директора по продажам группы компании «Яндекс». Кратко о нашем госте: Сергей окончил факультет прикладной математики Вильнюсского университета, затем получил степень MBA в Гарвардской школе бизнеса. В 2016 году был назначен коммерческим директором ЦУМа и в этом году перешел в «Яндекс» на позицию директора по продажам. Прошу любить и жаловать.

СЛ: Добрый день всем. Саш, большое тебе спасибо, что позвал. На самом деле польщен, приятно, интересно.

АН: Сергей, как тебе удалось так хорошо сохранить русский язык в Литве, где он не очень популярен?

СЛ: Давай так, немножко предыстории. На самом деле я переехал в Литву, когда мне было семь лет. В семье мы говорили по-русски, но при этом учился я в литовской школе и, как бы ни было смешно, два года учил русский как второй иностранный язык, то есть по факту я не учил. Когда я в 2009 году переехал в Россию, в Москву, для меня это была большая проблема: мне пришлось практически с нуля учиться писать по-русски кириллицей. В школе я мог писать по-русски, но я писал латиницей. Это было что-то странно интересное. За несколько лет адаптировался, научился.

АН: Знания математики пригодились в профессиональной карьере?

СЛ: Скорее да, чем нет. Я считаю, что важно не само знание математики, а подход в математике, который учит тебя, как мыслить: умение алгоритмизовать процесс, умение думать и раскладывать на более мелкие какие-то сложные задачи, подсистемы. В этой части однозначно да. Пригодились ли мне какие-то конкретные формулы и теоремы, которые мы учили? Наверное, старше 8 класса, скорее, нет. Но именно подход к мышлению, подход к разбору задач - да.

АН: Твой ответ коррелирует с нашим недавним эфиром про школьное образование. Так как нам в руки попался один из ведущих экспертов в области fashion, то я хотел бы тебе задать несколько вопросов. Такой блиц-опрос по твоей работе в ЦУМе. Как в ЦУМе настроена систем цен в онлайн-магазине? Она постоянно меняется в зависимости от курса обмена валют или зависит от цен в европейских бутиках?

СЛ: Начнем с того, что ЦУМ – это, скорее, омниканальная история, то есть цены в онлайн-магазине абсолютно такие же, как цены в офлайн-магазине. Цены в ЦУМе в онлайн и офлайн соответственно такие же, как и в офлайн, такие же, как в Европе, в европейских бутиках. Может быть небольшая погрешность из-за курса, но в принципе они такие же должны быть. При сильном изменении курса (мы живем в России и все помним события, когда курс может скакать достаточно быстро) цены пересчитываются, для того чтобы они совпадали с европейскими по новому курсу рубля. Но в принципе в онлайн-режиме каждый день они не меняются.

АН: Цены отражают таможенные пошлины? Они же должны увеличиваться на эту сумму.

СЛ: Нет, это, скажем так, расход, который ЦУМ берет со своей маржи. По факту если взять цену на вещь в России и цену на вещь в бутике в Милане или Париже, она будет одинаковая в пересчете на в евро.

АН: Повлияло ли на продажи ЦУМа падение доходов россиян?

СЛ: Вопрос чуть более комплексный, потому что упал реальный доход россиян. Это сыграло в минус. При этом ЦУММ – это все-таки про люкс, это про клиентов с достаточно большим достатком, которые обычно покупают в ЦУМе не потому, что им нужна куртка на сегодня, а потому, что они хотят эту конкретную вещь. Это больше про эмоции, про экспириенс. Поэтому здесь был двойной эффект: с одной стороны, упал доход россиян, с другой стороны, многие наши клиенты, которые проводили лето, отпуск в Европе, в Дубае, где-то еще и шопились, остались сейчас в России, в Москве, и тратили эти деньги здесь. Поэтому в принципе негативного эффекта мы не увидели – более того, после пандемии ЦУМ вышел с очень хорошими результатами. Понятно, что, когда магазины были закрыты, было очень тяжело и очень плохо, но потом, когда они открылись, многие люди вернулись в магазины, в ЦУМ, и стали покупать вещи.

АН: Правильно ли утверждение о том, что сейчас важно не просто продать товар, а прикрутить к нему какую-то историю, чтобы был какой-то покупательский опыт?

СЛ: Вопрос очень общий. Если мы говорим про ЦУМ, то это не про товар, не про какую-то конкретную вещь – это нечто про экспириенс, про эмоцию, про наслаждение, которое люди получают от того, что она у них есть. Это может быть статус, самовыражение или что-то еще. В общих чертах, конечно, да. Люди не приходят покупать сумочку – они приходят покупать сумочку от Dolce&Gabbana. В этом плане, конечно, это больше про историю, нежели чем просто вещь.

АН: Как ты относишься к понижению порога беспошлинного ввоза товаров?

СЛ: Я лично скорее положительно. В принципе это немного выравнивает правила игры и позволяет российским ретейлерам конкурировать с иностранными магазинами, у которых положение было лучше при предыдущем законодательстве. Если мы говорим про ЦУМ, про люкс, все-таки порог был уже достаточно низкий относительно среднего чека, средней стоимости вещи в люксе, поэтому на ЦУМ это не сильно повлияло. Средняя цена вещи, которую люди покупают в люксе, у дорогих люксовых брендов, уже была выше, чем предыдущий порог.

АН: Как ты относишься к обязательной маркировке товаров (той же одежды)?

СЛ: Вопрос с подвохом. В принципе надо ли контролировать, что завозится и как продается? Конечно, да. Я считаю, что это в принципе правильная инициатива немного почистить рынок от серого и черного импорта, от неправильной конкуренции, когда вещь просто подделывается и продается из гаража под чужим лейблом. При этом не все идеально реализовано с точки зрения реализации. Много сложностей для российского бизнеса в том, как это реализовано. Но если как базовая идея, скорее, она хорошая, правильная.

АН: Как ты относишься к «челнокам», так называемым байерам?

СЛ: В fashion есть байеры, и это очень престижная профессия. Это люди, которые стоят за тем ассортиментом, который вы видите в ЦУМе. Это вообще отдельная история, если хочешь, потом немного углубимся. «Челноки» – это, скажем так, люди, которые покупают что-то и продают вне рынка, вне стандартной белой дистрибуции. К этому я отношусь нейтрально. Если это не поддельная вещь и не черный импорт, не контрафакт, это микробизнес, который, если и нарушает правила общей торговли, – о'кей, не вижу большой проблемы с этим. При этом если это «челноки», которые везут вещи в чемодане, а не платят пошлины, не платят таможню, и еще хуже, если это контрафакт, конечно, я считаю, что это неправильно, обман потребителя.

АН: Как ты считаешь, когда онлайн победит розничный ретейл и ЦУМ превратится в шоурум?

СЛ: Я на сегодняшний день (не значит, что этого не будет) не верю, что мы все перейдем жить в онлайн, будем жить в виртуальной реальности и нам не надо будет есть, одеваться и выходить на улицу. Я верю, что онлайн растет и будет расти, он будет занимать все большую долю, часть нашей жизни долю и в бизнесе, и в повседневной жизни. Мне кажется, что это не история про одно или другое, но история про правильный симбиоз. Почему сейчас ЦУМ такой успешный как площадка, как люксовый игрок? ЦУМ считается одним из топ-5 люксовых департмент-сторов во всем мире. На этом достаточно узком рынке его уважают и признают лидером не только в России, но и во всем мире. Он такой успешный, потому что очень качественно работает история онлайн и офлайн. Вы можете прийти в ЦУМ, посмотреть вещь, заказать ее в онлайн, и это будет та же самая вещь, та же самая цена. Качество доставки будет не хуже, чем если бы вы купили ее в магазине. Смотрели статистику (я отвечал за аналитику в ЦУМе), по статистике – это показывают не только наши цифры, Гарвард несколько лет назад делал большое исследование – клиент, который пользуется онлайн и офлайн каналом, для любого бизнеса наиболее привлекателен, чем тот, кто пользуется только онлайн или только офлайн каналом. Для любого ретейлера очень важно совместить онлайн и офлайн и сделать это одной площадкой для клиента, чтобы был «бесшовный» переход.

АН: Используя омниканальность в продажах.

СЛ: Сам термин омниканальности во многих индустриях уже устарел. Сейчас говорят не про омниканальность, а про мультиканальность, говорят про один канал, что это все вместе будет. Как назвать – это второстепенная история. Важно, чтобы человек, когда он сталкивается с брендом, для него не должно быть разницы между сталкиваться с ним в онлайн и офлайн. В нашей повседневной жизни это уже одно и то же. Ты сидишь на работе, взял в руки телефон – ты уже в онлайн, поднял глаза – в офлайн. Задача любого бренда – это сделать так, чтобы у человека не было этого перехода, что здесь я вижу одну картинку, поднимаю глаза и вижу совсем другую картинку. Это с точки зрения имиджа и картинок самого бренда, но это более сложно и важно с точки зрения юзер экспириенс, общего опыта – как человек этим пользуется, что получает от бренда.

АН: Удалось ли ЦУМу завоевать популярность среди китайских покупателей?

СЛ: У нас год границы закрыты. Вопрос устарел на год, но ответ да. ЦУМ никогда не был китайским магазином – доля продаж китайцам была важной, была большой, но это не был core business ЦУМа, это был неосновной бизнес. ЦУМ очень много инвестировал в развитие этого канала для китайцев: большинство твоей аудитории было в ЦУМе, они видели, что там навигация на китайском языке, продавцы-китайцы (не русские, говорящие по-китайски, а китайцы, которые живут в России, совершенно свободно говорят по-китайски и понимают, что нужно китайскому клиенту). Когда мы делали закупки, мы думали и о китайском клиенте, потому что там другая размерная сетка, там немножко другие предпочтения, и адаптировали нашу закупку, чтобы у нас был ассортимент товара, который интересен и важен китайцам. Удалось ли получить доверие? Да, однозначно да, но это не было основной частью бизнеса ЦУМа.

АН: Я так понимаю, что китайские покупатели довольно чувствительны к ценам.

СЛ: Да.

АН: Почему мировые люксовые бренды не выровняют цены в Европе и Китае?

СЛ: Это достаточно большой вопрос, у меня он тоже был. Более того, цены были разные не только в Европе и Китае, но и в Европе и России. Это диктовалось не российским ретейлом, бизнесом, а ценовой политикой крупных брендов. ЦУМ был тот крупный игрок, который сам сломал это, который вышел и сказал: «Ребята, клиент в России ничем не отличается, он ничем не хуже клиента в Милане или Париже. Почему он должен платить больше?». На самом деле это была достаточно сложная задача по выравниванию цен с Европой, о чем вначале говорили, которая потребовала много переговоров, объяснений почему и как для того, чтобы сравнять те цены. Почему в Китае так происходит? Очень просто. Там спрос настолько большой, что ты можешь людям продавать вещи дороже, те же самые, которые они могут купить здесь. Добавь к этому ограничения по логистике, какие-то валютные ограничения в Китае, и ты можешь делать ценовую дискриминацию в разной географии.

АН: Сергей, что ты думаешь о системе такс-фри в России? Заработала ли она?

СЛ: Когда были туристы, когда границы были открыты, да, она работала. Не все идеально было с точки зрения реализации, но в принципе спустя какое-то время она работала, и туристы пользовались этим инструментом. Более того, я считаю, что это очень правильно. Если мы хотим конкурировать за тех же самых китайцев, которые такс-фри в Европе и которые очень чувствительны к цене, важно, чтобы у нас были одинаковые правила игры. Да, в моменте будут небольшое потери правительства с точки зрения дохода на НДС. При этом в долгосрочной перспективе это принесет гораздо больше пользы за счет большего потока туристов, они просто эти деньги будут оставлять у нас. Мы даже видели много раз, что туристам-китайцам так нравится эта история с такс-фри, что они возвращаются и тратят намного больше денег, чем они сэкономили на этом такс-фри. Я считаю, что первые шаги были сделаны правильно, эту систему нужно развивать на государственном уровне.

АН: Считается, что пандемия приведет к подъему российской легкой промышленности. Как ты считаешь, что необходимо российским брендам, чтобы попасть в ЦУМ?

СЛ: Все очень просто, то же самое, что и нероссийским брендам: делать качественные вещи, делать их хорошо, делать вещи, которые нужны и интересны потребителю, и вкладываться в маркетинг и пиар. Единственное, если говорить про люкс, про самый топовый сегмент, в котором работает ЦУМ, это все-таки не локальный рынок. Нужно понимать, что это глобальный рынок и, если ты хочешь быть там на передовой, ты должен играть во всем мире. Если ты работаешь только на российский рынок и только с российским потребителем, тебе будет достаточно сложно.

АН: То есть тебе надо сначала сделать так, чтобы твой товар продался где-то в Лондоне или Париже, и только тогда тебя заметят в ЦУМе?

СЛ: Нет, необязательно. Ты можешь начать с ЦУМа, просто у тебя должен быть такой товар, который будет интересен клиенту, покупающему люкс или моду и там, и там. Мода без границ, есть своя специфика в разных регионах, которая больше связана, наверное, с культурой. Но в принципе мода люкс трансграничная.

АН: Перейдем к «Яндексу». Чем ты сейчас занимаешься в «Яндексе»? Что продаешь?

СЛ: В «Яндексе» я сейчас отвечаю за продажу рекламы в первую очередь крупным клиентам. Реклама – это основной бизнес «Яндекса».

АН: Кто ваши клиенты?

СЛ: Любая компания, которая занимается B2C и которая продает какой-то товар для частных клиентов, так или иначе является нашим партнером, нашим клиентом. Любая компания, которая думает о человеке как о своём потребителе. Более того, мы все больше начинаем работать и с B2B клиентами, начиная от небольших B2B екомов. Сейчас начинаем диалоги с более крупными B2B, которые изначально никак не могут ассоциироваться с Яндексом, но все компании туда идут. Весь мир идет в диджитал, в онлайн, и наши крупные российские компании тоже туда идут. "Яндекс" - это передовой игрок, не только игрок номер один в России, но и один из топовых игроков во всем мире с точки зрения не только рекламы в диджитале, не только поиска в онлайн, но и кучи других продуктов, связанных с новыми технологиями.

АН: Ты директор по продажам в крупнейшем игроке интернет-рекламы России. Сможешь мне продать ручку?

СЛ: Давай так. Не буду делать перед камерой. Думаю, что скорее да, чем нет. Возможно буду пользоваться какими-то нестандартными методами. Но у меня такой же вопрос был, когда я был студентом, как сейчас помню. Это было на интервью в студенческую организацию AIESEC (организация есть такая достаточно известная). Меня туда в итоге приняли, поэтому тест прошел успешно. Сейчас квалификация у меня немного поднялась, поэтому смогу.

АН: Сразу видно, что человек учился в бизнес-школе – дипломатично уходит от неудобных вопросов. Я так понимаю, что «Яндекс» предпочитает набирать кадры с международным опытом?

СЛ: Я бы немного по-другому это сформулировал. Я бы сказал, «Яндекс» предпочитает набирать лучшие кадры. Международный у человека опыт или российский вторично. Для «Яндекса» важны два качества: чтобы это был сильный человек и это зависит от конкретной специализации. В «Яндексе» работают лучшие из лучших математиков, информатиков, то есть ребята, которые занимаются технологиями. В продажах тоже очень сильные ребята, которые конкурентоспособны на рынке. Вторая часть для «Яндекса» очень важна – это не только skills, но и чтобы человек сам по себе был хороший. В культуре «Яндекса» заложено, что «Яндекс» оказывает помощь партнерам, бизнесам, как мы можем помочь другим расти, как сделать жизнь лучше, качественнее, правильнее. Важно, чтобы это было на уровне каждого человека.

АН: В чем разница между твоей работой в ЦУМе и твоей позицией в «Яндексе»?

СЛ: Во всем. Это абсолютно разные индустрии. ЦУМ – это fashion, это ретейл, это, скажем так, более старая индустрия, нежели диджитал, нежели «Яндекс», где я сегодня я нахожусь. Разные люди, разные задачи стоят. Общее то, что и там, и там это про работу с партнерами, про выстраивание правильных взаимоотношений, про то, чтобы найти удобные ситуации для нас и наших партнеров.

АН: Кто твои клиенты в основном? Это международные компании, которые работают в B2C рынке?

СЛ: Все компании, которые работают в B2C, и начинают подтягиваться из B2B. Там самые крупные компании, мы их все знаем, не буду называть их поименно, но это все крупнейшие FMCG компании, весь финансовый сектор. Есть много теорий, которые говорят, что на сегодня бизнес развивается от рекламы, то есть очень много продуктов, очень много вещей, которые люди производят и хотят продавать, соответственно для них очень важна реклама. Если ты хочешь продвигать свой продукт, ты не можешь его практически продвигать без рекламы в онлайн. Если мы говорим про онлайн в России, мы говорим про «Яндекс», то есть «Яндекс» – лидер в России, поэтому любая B2C компания, будь то самая маленькая пекарня (если кто-то думал делать булочки и хочет продавать их клиентам, не только соседям, но и в соседний двор, он может делать это через «Яндекс») и заканчивая самыми большими гигантами.

АН: В чем преимущество «Яндекса» перед конкурентами?

СЛ: Я считаю, что все начинается от людей. Когда мы говорили про людей, я забыл интересный факт упомянуть, что в «Яндексе» (я сам был удивлен) работают десятки победителей международных олимпиад по математике и информатике. Это значит, что сам технологический продукт, который делают, находится на передовой. Лучшие умы России и даже мира делают продукт для наших клиентов. Очень часто продукт в «Яндексе» просто лучше, он быстрее, он более качественный.

АН: Я так понимаю, «Яндекс» сейчас лидирует в онлайн-поиске.

СЛ: Да, это так, однозначно так. Яндекс лидирует в интернет-поиске, причем и на десктопе, и на мобильных устройствах. Когда мы говорим про «Яндекс», это давно не поиск или реклама в интернете. «Яндекс» – это куча разных сервисов, начиная от такси, про которое все знают, и заканчивая «Яндекс.Лавкой». Это просто сумасшедший сервис. Я никогда не думал, что встанешь с утра и не успеешь почистить зубы, нажал две кнопки и тебе через 15 минут принесут свежий круассанчик возле дверей, если нужно, с молоком, с помидорчиками. Это другой уровень сервиса. Возвращаясь к «Яндексу», это беспилотные автомобили, то есть «Яндекс» сейчас один из лидеров в мире по развитию беспилотных автомобилей, это «Яндекс.Облако», огромная инфраструктура облачных решений. Это много что другое, не только поиск.

АН: Кто ваши конкуренты? Другие поисковые системы, социальные сети?

СЛ: Возвращаясь к предыдущему вопросу, зависит от того, о чем мы говорим. Если мы говорим про поиск, это другие поисковые сети. Если мы говорим про рекламу, то это не только про поиск, а чуть шире. В России и в мире есть другие сервисы, которые предоставляют рекламу, которые борются за те же рекламные бюджеты клиентов, партнеров, как и мы. Если мы говорим про беспилотные автомобили или «Яндекс.Облако», это будет другой набор игроков, которые специфичны для конкретной индустрии. Если мы говорим про «Такси», «Лавку», «Яндекс.Еду», это будет еще один набор. Поскольку «Яндекс» такой большой и разветвленный и находится в разных индустриях и онлайн, и офлайн, у него достаточно много конкурентов.

АН: Падение доли России в общемировой экономике сказывается на продажах?

СЛ: Скорее нет, чем да, потому что диджитал развивается быстрее, нежели изменения доли России. Более того, «Яндекс» все больше развивается не только в России, но и на международной арене. У нас уже есть офисы в разных городах. Кстати, интересный факт: «Яндексом» пользуются на всех континентах Земли, включая Антарктиду. Россия очень важна, «Яндекс» – российская компания, и основной бизнес на сегодня в России и связан с российской экономикой, но диджитал развивается настолько быстро, что какое-то изменение российской доли в мировой экономике не так сильно влияет.

АН: Как сейчас рекламодатели распределяют свои бюджеты – больше в пользу цифровых каналов, таких, как «Яндекс», либо в пользу традиционных СМИ типа телевидения?

СЛ: Это очень сильно зависит не столько от конкретного рекламодателя, сколько от индустрии. У тебя есть очень традиционная индустрия, например, как фармацевтика, которая сильно зарегулирована, у которой традиционный подход, которая чуть медленнее переходит в диджитал, и у тебя есть передовые индустрии, которые делают это намного быстрее, например, FMCG те же самые. Это очень сильно зависит, но диджитал канал растет быстрее всего. Раньше, когда мы говорили про диджитал и онлайн, это были форматы стандартные поисковые – таргетинг, или ретаргетинг, или что-то еще – сейчас у тебя много инструментов в онлайн, которые позволяют конкурировать по задачам за рекламный бюджет с традиционными каналами типа телевидения или наружной рекламы. То есть онлайн тоже развивается. Все знают, что в пандемию очень сильно выросли просмотры в онлайн-кинотеатрах – «Кинопоиск», «Яндекс» просто бомбит. Сейчас он уже один из топовых игроков в этой индустрии. Это тоже про видео, про то, что потребление и индустрия сами по себе меняются, поэтому даже говорить про конкретный сплит в общих чертах, наверное, неправильно. Правильно говорить про то, что он разный в разных индустриях, разные задачи стоят. Но то, что диджитал растет быстрее, чем традиционные каналы, однозначно да.

АН: Я слышал, что первая страница «Яндекса» обогнала «Первый канал» по просмотрам. Помогает ли это вам в работе?

СЛ: Обогнала «Первый канал» по просмотрам уже давно. Для общего понимания – в месяц «Яндексом» пользуются сто миллионов людей. Это фактически все люди в России, которые могут пользоваться интернетом. Про главную страницу «Яндекса» – да, конечно, это помогает нам, потому что это один из каналов продвижения наших партнеров, на котором они могут получить очень большой охват.

АН: Как вы работаете с молодым поколением, вашими будущими потребителями? Они родились и выросли в другой парадигме, они выросли в эпоху Wi-Fi, эпоху интернета.

СЛ: Правильнее говорить не с будущими потребителями. У нас много потребителей которые начинают сталкиваться с онлайн, в частности с «Яндексом», в три-четыре года. В Яндексе мы не думаем, как заставить какого-то человека пользоваться нашим продуктом или покупать что-то. Мы думаем, как сделать жизнь легче, приятнее, убрать ненужный стресс, убрать что-то ненужное из жизни. Если это помогает ребенку как-то в жизни – мои дочери пользуются «Алисой» для того, чтобы послушать музыку. Если раньше, чтобы мне послушать музыку, мне надо было пойти включить колонку, выбрать, что им нравится, нажать «Play», чтобы они это слушали, то теперь они могут сказать: «Алиса, поставь нам...» и сами выбирают какую песню. Этот предыдущий процесс вырезан. Это делает и мою жизнь легче, и их жизнь приятнее. Так что это не совсем корректно задавать вопрос про то, как мы пытаемся работать с нашим юным потребителем. Мы думаем про то, как сделать жизнь легче, более приятной для всех.

АН: «Яндекс» получает основную часть прибыли от интернет-рекламы?

СЛ: На сегодня да, основная часть выручки «Яндекса» – это интернет-реклама, но тренд меняется. Другие бизнес догоняют (я надеюсь, что когда-нибудь начнут обгонять) «Яндекс». Мы уже видим, что «Яндекс.Такси» с точки зрения выручки составляет большую часть «Яндекса» и растет быстрее, это все есть в публичном доступе. У нас также большие ставки на другие истории. Я думаю, что «Яндекс» уже сильно дифференцирован и будет еще сильнее дифференцироваться. С точки зрения выручки и денег это будет история не про рекламу, а про разные интересные проекты, продукты на передовой, которых объединяет то, что они все работают благодаря новым технологиям, алгоритмам, сделанными прекрасными людьми в «Яндексе».

АН: Как ты взаимодействуешь с другими бизнес юнитами? Я так понимаю, есть «Яндекс.Поиск», есть рекламная сеть «Яндекса». Они отдельно продают рекламу?

СЛ: Есть «Яндекс.Портал», «Яндекс.Реклама» – это основной на сегодня бизнес и основной драйвер выручки. Есть отдельные бизнес юниты, у которых очень много автономии. Чем известен «Яндекс»? Культура «Яндекса» подразумевает очень много автономии, возможность людям, компаниям, командам самостоятельно работать, расти, что-то придумывать. Это позволяет внедрять какие-то нестандартные решения и намного быстрее расти. Есть отдельные бизнес юниты, у которых есть свои продажи. Монетизация может быть не за счет рекламы, а за счет каких-то других инструментов. При этом мы выстраиваем для самых крупных наших клиентов систему единого окна. Это значит, что, когда у нас есть клиент, с которым у нас хорошие отношения, которые тратят большой бюджет на «Яндекс», мы можем к нему прийти и за ручку привести какой-то другой бизнес юнит или сервер, который может ему помочь в его бизнесе. Если, например, у нас есть клиент, которому может быть полезна облачная инфраструктура, то есть наше «Яндекс.Облако», мы можем прийти в «Яндекс.Облако», взять человека с «Облака», прийти к нашему клиенту, который покупает у нас рекламу, посадить за один стол, чтобы они вместе обсудили, может ли это ему быть полезно или нет.

АН: То есть ты приводишь большого клиента и предлагаешь ему не только контекстную рекламу, то и билборд «Яндекс.Такси»?

СЛ: Нет, не совсем так. Скорее я прихожу к большому клиенту и пытаюсь понять, какие у него бизнес-задачи, как мы можем помочь ему расти. Если ему может помочь билборд на «Яндекс.Такси» или круассан из «Лавки», я привожу ребят из «Такси» или «Лавки», которые могут рассказать ему, помочь ему сделать вместе. Но у меня не стоит задача прийти, напихать в клиента разных «Яндекс» продуктов, это не про это.

АН: Это случайно не работает как догоняющая реклама, когда ты что-то посмотрел в поиске, а потом у тебя везде выходит это?

СЛ: Это работает в «Поиске». Это вопрос, как наш партнер, клиент настраивает свои рекламные компании.

АН: Имеется в виду твоя роль как продажника.

СЛ: Мне очень не нравится слово «продажник». Я был немного против, чтобы меня так обзывали, когда я пришел сюда. Мне кажется, особенно на нашем уровне, это не про продажи, это как раз про партнерство, про то, чтобы понять, как мы можем помочь нашим клиентам, нашим партнерам расти и наращивать их бизнес. Понятно, что мы предполагаем, что с ростом их бизнеса мы будем расти вместе с ними. Мы здесь надолго, мы лидеры этого рынка отчасти благодаря тому, что мы хотим расти, хотим помогать нашим партнерам расти. Мы не собираемся напихать и сбежать. Наша задача состоит в том, чтобы это была выгодная ситуация, чтобы мы привносили, как в бизнес-школах называют, added value, то есть чтобы мы привносили какую-то полезную историю, добавляли полезности нашему клиенту, нашему партнеру.

АН: То есть твоя функция – это выстраивание взаимоотношений?

СЛ: Я свою функцию вижу примерно так. Это выстраивание взаимоотношений и такая функция переводчика – понять, что нужно рынку, и перевести это в Яндекс, чтобы мы смогли сделать продукт или сервис, который нужен рынку, который нужен нашему клиенту, который может нам помочь.

АН: Что ты считаешь своим личным профессиональным достижением?

СЛ: Наше интервью с тобой.

АН: Понятно. Ты довольно непубличный человек. Не мешает ли тебе это в работе?

СЛ: Хороший вопрос. Сижу перед камерой такого уважаемого человека. Да, в публичном пространстве меня немного. Я думаю, что мне это не мешает, пока я не столкнулся с какой-то проблемой в этой части.

АН: Какая у тебя политика у тебя лично, в твоей семье, к девайсам?

СЛ: Я считаю, что это часть нашей жизни, которая помогает нам жить лучше и легче. При этом, как и многими полезными и хорошими вещами, легко ими начать злоупотреблять. Понятно, что я использую телефон и какие-то другие девайсы, дети используют, жена использует, у нас дома куча разной электроники. Но я для себя ввел правило (не скажу, что на сто процентов ему следую) – в субботу я стараюсь жить без телефона, чтобы сконцентрироваться на семье, детях, чтобы больше внимания уделять им. Детям мы не запрещаем пользоваться девайсами, но мы это немного ограничиваем. Если есть вариант пойти погулять или посидеть в IPad, конечно, мы лучше пойдем с детьми погулять. Но не являюсь проповедником того, что нужно как-то запрещать или ограничивать. Я являюсь проповедником того, что нужно научить детей и самого себя правильно эти девайсы использовать.

АН: Хороший подход, достойный копирования. На этом я хотел бы закончить наше интервью. Мы были в гостях у Сергея Лойтера, директора по продажам группы компании «Яндекс». Сергей, большое спасибо за Ваше время. Подписывайтесь на наш канал и до следующих встреч!

Александр Горбунов, вице-президент по стратегии и развитию ПАО МТС. Александр более 20 лет работает в АФК Система и МТС и отвечает за стратегию, окончил МИФИ и Гарвардскую школу бизнеса.

Разговор про то, куда движется телеком, про цифровые экосистемы, про конкуренцию в OTT (over the top) сегменте, онлайн кинотеатр Kion, венчурные инвестиции и акселератор, банкинг, про big data и искусственный интеллект, 5G, стратегию и развитие, широкополосный доступ, метрики телекома, инвестиции за рубежом, литературном творчестве.

АН: Добрый день, дамы и господа! Я рад приветствовать вас сегодня в нашем эфире на канале Nadmitov Live. Сегодня наш гость Александр Горбунов – вице-президент по стратегии и развитию ПАО МТС.

АГ: Приветствую.

АН: Кратко о нашем госте: Александр более двадцати лет работает в АФК Система и МТС и отвечает за стратегию. Окончил МИФИ и Гарвардскую школу бизнеса. Мой первый вопрос, Александр, – куда движется телеком-индустрия?


АГ: Телеком-индустрия – это теперь уже зрелая индустрия, но если обернуться назад, то, наверное, надо вспомнить, с чего все начиналось. Современный телеком родился где-то в 1990-е годы с двух таких незаметных революций (или заметных вначале). В первую появилась мобильная связь – может быть, сейчас это трудно представить, но надо вспомнить, что даже смелые прогнозы консультантов предрекали, что максимум 20-30 процентов людей будут пользоваться мобильной связью, что это всегда будет премиальный продукт, что нет рынка за Москвой. Все это постепенно развилось до того, что у нас у каждой кошки две симки, условно говоря. Вторая параллельная революция шла на фиксированном телекоме, потому что давно он уже существовал как голосовой, но параллельно появились технологии доступа в Интернет, начиная с Диалапов (Dialup), которые, наверное, еще кто-то помнит (как нужно было дозваниваться по телефону), потом они совершенствовались и дошли до оптики большим широкополосным доступом – собственно говоря, вот начало развития. Первая волна характеризовалась бурным ростом и проникновением телекома, где происходило, с одной стороны, проникновение мобильной связи, с другой стороны, развитие шпд (широкополосного доступа) как класса. Потом произошло некое второе знаковое событие, когда эти две революции соединились и, с одной стороны, появился смартфон как некий класс устройства и стал доминирующим на рынке. С другой стороны, появился беспроводной широкополосный доступ. Сейчас это кажется естественным, а тогда это было чудом даже для людей, работающих в индустрии, потому что передавать какие-то гигабиты информации по воздуху казалось сказкой. Сейчас в принципе все эти тренды достигли своего логического завершения. Смартфоны практически полностью завершили проникновение в базу, то есть уже рынок смартфонов не растет – все перешли на конвергентный тариф, где голос и данные – это часть одного приложения. Индустрия стала зрелой, она растет во всем мире на уровне 1 процента независимо от страны. Благодаря этому произошла довольно большая консолидация всех поставщиков, это видно по оборудованию. Если раньше мы приходили в магазин и было очень много разных брендов телефонов, сейчас все свелось буквально к трем-четырем крупным производителям. То же самое произошло с сетевой инфраструктурой: если раньше было много игроков, сейчас фактически в первой лиге осталось только два – это Ericsson и Huawei. С этим тоже связано большое количество новых консернов (от англ. concern – опасение), потому что телеком стал настолько критической инфраструктурой, что все очень озабочены – это во всех государствах, а не только специфика России – насколько ты впадаешь в зависимость этой критической инфраструктуры от какого-то поставщика, который может ее в любой момент, скажем, отключить. Это такой глобальный тренд некого противостояния сейчас китайской экосистемы производителей и, условно говоря, американской и неких сложных переговоров и попытки всех стран, которые не хотят быть зависимыми от одного или второго лагеря, попытаться как-то построить свою независимую инфраструктуру. Сейчас мы как индустрия глобальная находимся.

АН: Нет ли ощущения, что из телекома ушла инновация и сейчас основные сливки снимают провайдеры контента?


АГ: Всегда казалось, что телеком очень много выступал энейблером (от англ. enabler– помощник, инструмент реализации, «активатор») для других в индустрии, причем это начиналось, еще когда были порталы, потом был сёрч (от англ. search– поиск), потом все интернет-игроки так или иначе пользовались инфраструктурой телекома по открытым моделям. Телеком всегда «комплексовал» немного как индустрия по этому поводу: «Почему мы не смогли сами войти в эти бизнесы?». Этому есть много причин, и вполне логично, что это не получилось, но, во-первых, надо понимать, что сам телеком тоже становится все более и более технологичным, то есть не надо списывать со счетов, что доставка сигнала с гарантированным уровнем качества, надежности и с высокой скоростью – это сложная технологическая задача и чем дальше, тем она становится сложнее. Во-вторых, если говорить об OTT («overthetop») и о всевозможных интернет-игроках, то был какой-то момент, когда они действительно жили без телекома, но сейчас им нужно так или иначе больше интегрироваться с телекомом. Чем дальше, тем больше будет связано с тем, что централизованные вычисления в принципе уходят ближе к клиенту, требуется меньше задержки по крайней мере в перспективе, особенно с технологиями 5G. Эта интеграция будет требоваться гораздо ближе, если говорить именно про технологическую часть.

АН: Почему телеком относится к одной из самых технологически продвинутых индустрий? Потому что она все время была связана с техникой?

АГ: Телеком всегда был инженерной индустрией, технологии очень быстро развивались. Другое дело, что исторически ITстояли отдельно. Мы видим, что все это начинает все больше и больше перемешиваться, особенно когда возникает какая-то клаудная (от англ. cloud– облако), облачная инфраструктура и стираются грани. Более того, технологии становятся более цифровыми. Напомню, когда-то сам телеком был аналоговый, кто-то помнит, что стояли аналоговые станции, нужно было заказывать межгород, звонить барышне и ждать, пока тебя соединят через какое-то время. Кажется, что все это было давно, но это было на нашем поколении. Мы сейчас не думаем об этом, потому что все стало абсолютно цифровым и высокотехнологичным.

АН: Мне кажется, новое поколение не знает звук аналогового модема.

АГ: Да, была хорошая по этому поводу фраза: «Пищание Диалапа – это звук данных, которые протестуют, когда их засовывают в голосовой канал».

АН: Да, 50-битный канал. Романтическая эпоха телекома. Почему в России сейчас все строят экосистемы?

АГ: Есть очень большая предрасположенность в российском рынке. Она связана с несколькими вещами. Во-первых, у нас довольно редкий изолированный рынок, который имеет свои цифровые продукты. Таких рынков в мире очень мало на самом деле и это связано частично с регуляторикой, частично с языком, с размером рынка – много факторов. Рынок достаточно большой, чтобы на нем мог родиться и появиться собственно Яндекс. В мелких странах это просто невозможно. Он не такой большой, чтобы Яндекс смог априори, став лидером здесь, стать мировым гигантом по примеру китайских или американских компаний, но при этом рынок достаточно хорошо защищен с точки зрения регуляторики. Это приводит к тому, что здесь большое количество цифровых продуктов как правило локальны. Это не часть мировых компаний – это локальные компании. Вторая причина, которая могла этому способствовать, – это то, что мы достаточно изолированы от рынка капитала. У нас очень высокая планка, чтобы добежать до IPO (это компании надо быть размером минимум с Ozon или Headhunter, чтобы ты мог действительно выйти на публичный рынок). Это планка высокая. Плюс у нас мало инвестиционных денег, которые не относятся к государственным фондам или каким-то крупным частным группам, то есть количество фондов прямых инвестиций можно пересчитать по пальцам одной руки. Количества венчурных денег тоже мало (по любым метрикам сравниваем). Это приводит к тому, что группы большие (Сбербанк, МТС, Яндекс) выступают в каком-то смысле с точки зрения провайдеров капитала, начиная от венчурного, более позднего финансирования. Они же являются естественными покупателями, потому что, если стратеги глобальные сюда не идут и не покупают глобальные компании, ты не можешь добежать, это способствует образованию таких групп, которые концентрируют цифровые активы у себя. Из этого еще не следует, что они становятся экосистемами, но тут вступает третий важный фактор, что в России в принципе эти группы достаточно много накапливают данных о своих клиентах и регуляторика России позволяет их в общем-то накапливать и эффективно использовать, что очень важно в цифровой среде. Вся логика экосистемы сводится к тому, чтобы понять, кто у тебя клиент, предложить, что ему надо очень дешево и удобно. Это позволяет делать это очень эффективно. Наш рынок предрасположен, и ничего удивительного нет, что в общем-то такие компании, как Сбербанк, Яндекс, мы, двигаются в направлении с разных сторон, но все стараются завоевать любовь клиента большим набором цифровых продуктов.

АН: Поэтому МТС активно делает не только M&A, но и венчурные сделки?

АГ: Да, но это зависит от того, чем дальше уходит конкуренция, тем раньше надо вставлять ногу в дверь. Это как с набором персонала, то есть ты можешь ждать до пятого курса, но если на первом курсе уже всех разобрали, то на пятом ловить нечего. Это естественное следствие конкуренции. Мы тоже специально организовали венчурный фонд. Мы не классический венчурный фонд, который зарабатывает деньги, а именно стратегический венчурный фонд, который покупает то, что может усилить нас или где мы можем помочь. Мы уже ряд таких сделок закрыли и будем продолжать в этом направлении активно развиваться. При этом мы заходим финансовым стратегом: не накладываем ограничения на бизнес и не просим путь на контроль, но хотим, чтобы этот бизнес тоже был связан с нашей экосистемой и усиливал нас. Хороший пример: первая сделка, которую мы закрыли с венчурным фондом, была с компанией CoinKeeper. Это решение управления финансами, то есть такой интересный, перспективный функционал, работающий с разными банками, поэтому можете посмотреть свои счета из разных банков. Этот функционал нужен в том числе нашему банку, но может быть и отдельным самостоятельным продуктом. Есть концепция открытого банкинга (от англ. banking– банковская деятельность, банковские услуги), которую в Европе очень промотируют (от англ. promote – продвигать), где, может быть, уровень транзакционной активности и уровень аналитики могут быть двумя разными уровнями и управляться разными компаниями.

АН: Доступ к IPдает?

АГ: Да, фактически доступ к данным. Планировать финансы удобно в одном месте, даже если у вас счета в разных банках. Это просто как пример. Таких компаний много на рынке, они интересны очень. Мы будем продолжать, но это не исключает, что все инструменты хороши, потому что есть какие-то компании, которые уже дозрели, что это покупать полностью, где-то есть и акселераты у нас, когда мы просто тестируем разные партнерства. Недавно мы еще запустили новую сущность – венчур-билдер (venturebuilder), когда мы с каким-нибудь крупным партнёром готовы строить совместный бизнес, где у нас будет миноритарная доля. Вот такая тоже есть опция. Важно иметь полный набор инструментариев, чтобы в зависимости от конкретной ситуации было куда приземляться.

АН: Что МТС понимает под экосистемой?

АГ: Это такой интересный вопрос. В широком смысле все понимают, что это про клиента: ему должно быть удобно, выгодно и очень персонализировано. На самом деле, чтобы это все работало, под капотом необходимы огромная IT-подложка, куча процессов, иначе не будет никакой экосистемы. Для нас есть порядка десяти разных модулей, механик, которые отвечают за экосистему, и все продукты так или иначе должны быть с ними интегрированы. Но все начинается с того, что человек должен быть прежде всего идентифицирован, и, когда мы знаем, что это один и тот же человек, это и облегчает его обслуживание, и даёт возможность предложить именно то, что ему надо в удобном формате, и связать продукты экологической цепочкой.

АН: Как решается удаленная идентификация клиентов?

АГ: Телеком – одна из индустрий, как банк, которая не приемлет анонимного использования даже по закону. Поэтому мы знаем все данные клиентов, не всегда, правда, пользователь и клиент – это одно и то же лицо. Очень часто происходит ситуация, когда контракт составлен на одного человека, а ребёнок этим пользуется, но при этом номер телефона для всех уже стал таким логичным идентификатором. Это существует как отдельная услуга для всех, для большого количества лёгких случаев этого вполне достаточно. Если, конечно, говорить про какие-то тяжёлые юридические услуги, там государство делает большое усилия, чтобы всех, так сказать, приземлить в одну систему с государственной идентификацией – это правильно, и коммерческие организации тоже будут этим пользоваться.

АН: Это единая система биометрии?

АГ: Биометрия и идентификация – это немножко разные вещи, но да.

АН: Вы используете идентификацию по паспорту через видеоконференцию?

АГ: И в банке, и в телекоме ты должен иметь личный контакт. Для большого количества более простых людей это на усмотрение коммерческой организации. Но в принципе сейчас надо понимать, что системы идентификации прошли революцию – можно идентифицировать человека по лицу, по голосу, по целому набору разных признаков, как он нажимает на разные кнопки, где он бывает. Достаточно продвигаются технологии. Но, как я уже сказал, есть просто чёткие регуляторные ограничения правил, что можно использовать и что нельзя, как не нарушать ни тайну связи, ни тайну коммерческих операций, банковскую тайну и так далее. Но технологии развиваются очень быстро.

АН: В сегменте OTT идёт настоящий хайп – сейчас очень много развивается онлайн-кинотеатров. Я видел и скачал кинотеатр от МТС Kion. Видел там достаточно интересные сериалы «Немцы» и «Дуров». Получается, вы поставили задачу создания своего кинотеатра достаточно давно, чтобы сделать для него контент?

АГ: Да, решение было принято, наверное, пару лет назад. Это такие довольно большие инвестиции, может быть, одно из самых нетривиальных и непростых решений, потому что, с одной стороны, все понимают, что мир телевидения меняется от линейного классического телевидения к цифровому больше по модели OTT библиотеки и всевозможных разных комбинированных форматов. Мы видим, как это происходит, там аудитория от классического телевизора отключается и начинает потреблять медиа в совершенно других форматах. С другой стороны, если вы Нетфликс (Netflix), такого уже размера, то проще продюсировать и делать эксклюзивный контент, потому что размер позволяет. Для нашего рынка это тяжелое упражнение, все в него пошли, потому что все понимают, что просто платформа не создаёт лояльность. Платформа должна быть удобная, она должна хорошо себя рекомендовать. Она может быть очень приятной с точки зрения поиска, но человек пришел за контентом. Если у тебя контента нет, то никакая платформа не спасет, поэтому все так или иначе борются за этой стадии рынка за эксклюзивы каких-то западных игроков, создают свой контент, а у нас в стране все-таки в основном потребляют локальный контент. Это довольно большой пайплайн (от англ. pipeline– канал) в продакшене (от англ. production– производство): то, что сейчас на запуск – это первые ласточки. Там постоянно будет генерироваться большой поток оригинального контента. Он разный на разные аудитории, в частности, я с большим удовольствие посмотрел «Дуров» – это докьюментери (от англ. documentary– документальный фильм), такая интересная тема, очень хорошо снята и качественно, так что рекомендую, мне понравилось.

АН: Обязательно посмотрю. Но не боитесь конкуренции с другими операторами? У меня, например, подписка на пять онлайн-кинотеатров. Еще один? На всех просто не хватит времени, чтобы посмотреть.

АГ: Конечно, рынок консолидируется и останется три-четыре игрока. Это произойдёт неизбежно по мере формирования рынка. Вопрос – кто окажется в этих трех-четырёх. В нашем понимании преимущество имеет экосистема, потому что сам по себе этот бизнес сложно монетизируется. Вообще, как любая медиа, он хорошо добавляет лояльность, потому что создаёт эмоциональную и фактическую привязку клиента. С другой стороны, люди проводят очень много времени, это даёт возможность зарабатывать на непрямых рекламных доходах, как на телевидении. Наверное, тем компаниям, которые «stand alone» (стоят в стороне), тяжелее, но все экосистемы так или иначе будут играть, и, пока рынок не дойдёт до какого-то равновесного состояния, где будет несколько лидеров, это будет неизбежная конкуренция среди игроков, что в принципе для потребителя хорошо, потому что увеличивает возможность выбора и это все совершенно не запредельно у нас стоит, это дёшево по мировым меркам.

АН: Я вижу, что у МТС также есть свой банк – МТС Банк. Как МТС Банк и МТС помогают друг другу?

АГ: Банк был давно. С переходом на новую стратегию у МТС было порядка 25 процентов и это все-таки был банк, который был аффилирован. На тот момент МТС помогал банку несколькими вещами, начиная с бренда, потому что исторически было видно, что доверие, за исключением первых и крупных банков, к мобильным операторам с точки зрения сохранения финансов и вообще финансовых операций достаточно высоко. Это связано как с большим вовлечением мобильных операторов исторически в сами платежи в том или ином виде, так и с неким недоверием к мелким банкам (истории всевозможных банкротств и так далее). Во-вторых, все-таки для банка важно иметь свою большую розничную сеть. Три с половиной тысячи наших салонов – это довольно большое подспорье не только для телекома, но и для банка, потому что в банке все равно требуется физический контакт с клиентом: надо проверить его паспортные данные, это важная часть.

АН: Я обнаружил это конкурентное преимущество.

АГ: Оно уходит; оно, наверное, со временем уйдёт, но пока существует. Третий пункт и, может быть, самый важный с точки зрения скоринга (от англ. scoring – подсчет) риска – это то, что мы прекрасно видим, что тех клиентов, которые приходят именно из МТС, банк может лучше, зная их платёжную историю, идентифицировать и давать им лучшие предложения, быть конкурентом. В банке очень важно правильно оценивать рискованность клиента, если мы говорим именно про рисковую кредитную часть. Когда произошла консолидация, мы сказали, что не только МТС должен работать на банк, но и банк на МТС, потому начало быстро развиваться направление дэйли банкинг (daily banking) – это больше транзакционный бизнес, инвестиционное направление, которое сейчас к этому добавляется. Банк делает для МТС универсальный платежный модуль, это тоже одно из конкурентных преимуществ, когда мы знаем, когда клиенту можно дать посткредитование. Все делается безбумажно, единым образом, это важная синергичная ветка для развития нашего бизнеса и банка. Банк очень быстро растет, радует нас своими продуктами, в этом году еще многие новые продукты появятся.

АН: Вы как оператор видите, если человек вовремя платит по счетам, значит, он надёжный заемщик?

АГ: Да, это ведь банк. Банк использует разную информацию, в том числе бюро кредитных историй, наша информация тоже помогает им принять правильное решение.

АН: Широкофилиальная сеть салонов связи оказалась реальным преимуществом, особенно в эпоху пандемии, потому что отделений банков становится все меньше и меньше: пока до одного доедешь, передумаешь. А рядом с тобой обычно есть салон связи, в который можно зайти быстро получить карту и дойти до банкомата. Я считаю, это достаточно существенное преимущество.

АГ: Да, это правда. Тем не менее технологии не стоят на месте, развиваются. Сейчас много стало курьеров, онлайн развивается канальная модель, поэтому в перспективе, конечно, ценность розницы меняется (не падает, но меняется) от первичной точки контакта до выполнения других функций. Самая первичная точка контакта – это когда вы один раз проидентифицировали абонента, дальше он может делать это, не приходя в офис. Обслуживание уходит в онлайн, есть очень много приложений самообслуживания и так далее.

АН: А инвестиционное приложение создано для торговли акциями?

АГ: Да, у нас есть проект МТС Инвестиции. Он пока в такой предстартовой или стартовой фазе, но мы видим по опыту других крупных игроков в этом сегменте (Сбербанк, Тинькофф), что это достаточно популярная услуга и она хорошо интегрирована с банкингом. Потребитель все-таки думает не в разряде продуктов, а в разряде своих потребностей, ему надо то густо, то пусто, то сохранить, то взять кредит, особенно в сегментах типа самозанятых, когда у них доход непостоянный и они более склонны к такой модели чередования финансов – то сохраняют, то занимают. Будет развиваться daily banking с точки зрения всех интегрированных услуг, легких переводов, микрокредитования, инвестирования, микроинвестирования и так далее.

АН: Зачем МТС развивает Big Data и искусственный интеллект?

АГ: Вся эффективность экосистемы сводится к тому, что ты можешь достучаться до клиента правильными способами, когда ему удобно. Это делается инструментами Big Data и AI (Artificial Intelligence, искусственный интеллект). Искусственный интеллект – это рекомендательные движки, голосовые помощники и чат-боты, которые очень быстро развиваются. Без этой эффективности ты просто не будешь конкурентоспособен на рынке. Ты будешь оказывать очень дорогой сервис, ты не будет попадать к клиенту с предложением. Никакой ресурс не хочет быть заспамлен, то есть ты должен точно попадать, это залог эффективности. В большом смысле ядро экосистемы зиждется не столько на IT-компетенциях (хотя они очень важны), сколько на компетенциях Big Data и AI. Они проникают в продуктовые команды и в продукты.

АН: У нас новый постулат: четвёртая технологическая революция, доступ в Интернет, искусственный интеллект и машины обучения. Я кстати видел, что у МТС есть такой продукт по рекламе массивов данных абонентов.

АГ: Да, у нас есть отдельное направление – МТС Маркетолог, когда вы можете просто по базе МТС (заранее согласовано) неким компаниям с ограничениями делать рассылку на почту. Это подходит и для мелкого бизнеса, и для крупного, просто разное применение: для мелких легко сделать геотаргетинг, для крупных ты можешь загрузить свою базу и найти похожую. В этот продукт очень сильно интегрированы технологии Big Data. Иначе ты не станешь эффективным и конкурентоспособным на рынке. В принципе продукт даже для физиков работает, вы можете попробовать сами.

АН: Я считаю, что у МТС самая полезная функция – это защита от спам-звонков, которой я активно пользуюсь. На самом деле помогает.

АГ: Это вообще болезненная индустрия. Является оборотной стороной развития технологий. Если раньше звонки нужно было делать голосом, было видно, кто звонил, то сейчас существуют технологии подмены номера, социального инжиниринга по тому, как вымогать деньги. Новым стало веяние, что и голос можно легко синтезировать. На горизонте года мы столкнемся с валом звонков, когда вам будут звонить, казалось бы, ваши дети и определить, дети ли ваши звонят и действительно ли они попали в аварию или это просто кто-то пытается так у вас выманить деньги. Приходит реальное развитие технологий. Это бич не только наш, но и всего мира. Даже в Штатах меня когда-то удивило, что там рекомендовано блокировать чуть ли не все звонки, которых нет в записной книжке. Это стало настолько массовым раздражающим явлением. Но всегда есть яд и есть противоядие. Будут технологии, которые будут позволять огораживать от спама и огораживать от звонков. Это сильно способствует в моем понимании «умиранию голоса», потому что правильная модель потребления данных – это когда ты сам можешь чётко управлять, видеть. Мы тоже не замечаем, как меняется сама культура взаимодействия. Пандемия помогла, да и не только. По себе вспоминаю, что раньше неприлично было не брать трубку, сейчас я незнакомые номера не беру. Приличные люди о звонке договариваются, сначала списываешься и говоришь: «Мы поговорим через пять минут». Все это стало возможным благодаря совершенно другим технологиям, мессенджерам, классическим мультимодальным компьютерам, способам общения.

АН: Звонок как вторжение в личное пространство.

АГ: Да, спам никто не отменял. Все стараются с этим бороться. Генетика телеком-индустрии, которая про долгосрочные отношения, состоит в том, что она хочет сохранять клиента очень долго и все делает для того, чтобы это было так. Это сильно отличается от некой транзакционной логики, когда многие хоть просто один раз что-то с клиентом сделать и «наварить» денег. Мы стараемся уберечь клиента от всевозможных нежелательных подписок, от навязчивого контента, спама, это большая часть работы телекома.

АН: МТС в этом позитивно отличается от других операторов, что он первым стал бороться с нежелательными подписками и так далее.

АГ: Хорошо, что Вы заметили, это непростое решение с точки зрения бизнеса, но интерес клиента должен быть всегда на первом месте. Когда я ездил с инвесторами, возникал вопрос у них: «Почему МТС много лет так или иначе сохраняет лидерство на мобильном рынке?». Действительно, почему? Сложно обвинить коллег по цеху в неумении или некомпетентности. Я часто отвечал так: «Я думаю, что умение делать довольно долгосрочные правильные бизнес-решения, не бояться их краткосрочного эффекта – вот ключ в телекоме». Очень легко показать краткосрочный результат, который будет отрицательно влиять на тебя в долгосрочной перспективе. Это большой лайнер, сети строятся долго, любые инвестиции – это длинный цикл, любое изменение тарифов – это долгие годы, пока это прокрутится через базу, это инерционный корабль. Ты как бы плывешь на Титанике, видишь айсберг, то есть он быстро не поворачивает. Надо видеть горизонт, айсберги, надо понимать, когда поворачивать руль, уметь не бояться и делать то, что правильно для бизнеса фундаментально, способствует и определяет, кто становится лидером на этом рынке.

АН: Именно вице-президент по стратегии подсказывает, в каком направлении поворачивать руль?

АГ: Функция стратегии развития имеет определенную часть, которая практически во всех компаниях закреплена: есть некие девиации, есть базовые функции, есть централизованная группа стратегов-аналитиков, которая управляет всем процессом и следит, чтобы стратегия компании не расползлась. Чем больше в компании элементов, тем больше к этому тенденций, поэтому нужно задавать формат. При этом банк сам определяет свою стратегию. Она должна укладываться в наше русло, мы ее согласовываем или совместно развиваем, но это не снимает с них ответственность. Мы не можем что-то навязать менеджменту банка. Есть функция развития. Поскольку у нас много M&A, туда входят венчурный фонд, акселераты, бизнес-девелопмент (business development), развитие таких крупных партнерств, иначе никто бы этим не занимался. Когда все бегут куда-то в своих операционных планах, у кого-то должна быть обязанность периодически говорить: «Мы не туда бежим» или «Давайте побежим туда», потому что все плотно завязаны на операционке. Нельзя заниматься операционкой, ведь когда занимаешься чем-то вглубь, ты не можешь заниматься этим вширь. Любой проект, который начинает требовать огромного количества времени, означает, что ты недопонимаешь, что происходит в целом в бизнесе. Стратегии – это про ширину, а не про глубину.

АН: Умение смотреть вдаль.

АГ: В том числе периодически задавать правильные вопросы: «Ребята, зачем? А что будет через 5 лет? Не поменялась ли картина мира?». Понятно, что меняются рынки, технологии конкуренции. В стратегии ты всегда исходишь из каких-то предположений, ты должен периодически сверять часы, правильно ли ты пытаешься эффективность лошади увеличить, когда весь мир понимает, что лошади проиграют автомобилю и надо двигаться совершенно в другом направлении.

АН: Получается, что у телекома достаточно большое преимущество в том, что у него есть прямой контакт с клиентской базой? То есть вы можете сделать рассылку и сказать: «Ребята, у нас есть новый продукт – онлайн-кинотеатр»?

АГ: Я думаю, что это заблуждение, что у телекома есть хороший контакт. Мы не являемся таким высокочастотным сервисом, но с нами люди не так высокочастотно общаются, как с банком, с медиа. Сам телеком должен стать в хорошем смысле водопроводом, то есть вода нужна, она течёт. Если вода прекращает течь, я вызываю сантехника, но я не спрашиваю у него, как вызвать такси. Это если говорить про чисто телеком. Если говорить про цифровые приложения, то, что существует поверх телекома, это действительно дает возможность качественного общения. Важно, чтобы, как и в любом бренде, был траст (от англ. trust– доверие), чтобы ты мог воспринять это сообщение от кого-то, потому что, как мы часто акцентируем, идентифицировать клиента и подобрать ему продукты – это только полдела и вообще все умеют это делать. Важно сделать это в правильных каналах в правильное время по триггерам в правильной форме. Оттого что я знаю, что у вас есть, например, кошка и вам нужен кошачий корм, не значит, что вы купите у меня кошачий корм.

АН: Как показывают исследования, это может, наоборот, вызвать отторжение?

АГ: Да, поэтому важно, как подать. Если я скажу, что в магазине, куда вы всегда ходите, я выторговал для вас отличную скидку и вот, пожалуйста, дополнительный кэшбэк на эту покупку, если купите именно вы именно этот корм именно во столько именно в этом магазине, это будет вам приятно. У меня как-то спросили: «Как заработать в экосистеме?». Я в шутку сказал: «Знаете, когда мне придёт эсэмэска от жены, где написано: «Спасибо за цветы, не забыл про мой день рождения», я, ударив себя по лбу, скажу: Блин, а ведь я забыл»». Для того чтобы сделать такой клиентский опыт, надо связать огромное количество информации, не промахнуться, понять контекст, организовать доставки-оплаты – это и есть экосистема. Эту идеологию любил продвигать Тиньков – lifestyle-маркетинг про то, как сделать незаметным то, что тебе неприятно и чем ты не хочешь заниматься, и получать максимальное удовольствие от того, от чего хотел. Если кто-то сможет помочь тебе сделать это, то прекрасно, тот и выиграет на рынке.

АН: Хорошая кстати идея для сервиса по подписке на цветы. У вас еще есть куда двигаться. Зачем мобильным операторам широкополосный доступ?

АГ: Мы сейчас вернулись к голимому телекому. Он состоит не только из мобильного сайта – в мире практически не осталось ни чисто мобильных операторов, ни чисто фиксированных. Произошла консолидация, имеющая под собой два основания: один чуть менее технологический, потому что сети комбинированные. С точки зрения самой инфраструктуры вам выгоднее строить и фиксированные, и мобильные. Но большим элементом является клиентский конвергент, потому что во всех странах это наиболее понятная, востребованная услуга, она воспринимается как одна и удобна потребителю. Это выгодно оператору, потому что это увеличивает счет, дает лояльность, позволяет сделать хорошую скидку на суммарный пакет. Так происходит практически на всех рынках в мире, за исключением тех, где нет фиксированного доступа (Африка, Индия), у которых исторически не было фиксированной инфраструктуры. Они живут только в мобильной среде. Во всех рынках, где есть структура, так или иначе конвергент очень большой клиентского предложения, и все операторы, которые не могут его предложить, очень сильно проигрывают на рынке.

АН: В Москве МТС является скорее агентом МГТС в области фиксированной связи?

АГ: Нет, МГТС – это часть МТС. Исторически сложилось, что мы являемся крупнейшим провайдером на фиксированном доступе как с точки зрения урегулированных услуг, так и с точки зрения шпд. Но исторически было два конвергента, мы все-таки понимаем, что время то прошло, все двигается в сторону красного конвергента. Но неважно, как это называется, – главное, чтобы было понятно и выгодно клиенту.

АН: МГТС двигается больше в сторону передачи данных?

АГ: Нет, МГТС, если говорить про компанию, двигается в сторону инфраструктуры, потому что это как раз хороший инфраструктурный оператор с большой оптической сетью, канализацией и всевозможными сервисами. Это опорная инфраструктурная компания. Конкурировать ли им за потребительский рынок? Все исторически было понятно: за фиксированным телефоном люди стояли в очередях, месяцами ждали, чтобы подключить фиксированный телефон, это было диковинкой и роскошью. Сейчас ясно, что это совсем не так, люди все меньше и меньше пользуются фиксированной телефонией.

АН: Это скорее редкость.

АГ: Шпд, ТВ, мобильные услуги во всех видах пакетирования используются. Хотя понятно, что в фиксированном сегменте тоже происходит некая революция: появляется умный дом. Это одна из вещей, у которой мы увидим рассвет, она пока только медленно нащупывает, как бы пробраться, но технологии позволяют много чего делать, это позволяет очень быстро развиваться на горизонте в течение ближайших пяти лет.

АН: Считается, что Интернет-вещи должна раскрыть в полной степени технология 5G. Что поменяет технология 5G?

АГ: 5G является большим гейм-чейнджером (gamechanger) для рынка B2B и всевозможных индустриальных приложений. Там высокий уровень сервиса с низкими задержками позволяет принципиально поменять очень многие процессы. Когда вы можете дистанционно чем-то управлять, требуется определенный уровень задержки независимо от того, везете ли вы самосвал или смотрите в камеру и не успеваете среагировать. Это является высоким требованием к маленьким интервалам времени. В консьюмерском (от англ. consume– потреблять) бизнесе пока не очень понятно, будет ли 5G таким гейм-чейнджером. Очевидно, что развитие технологий позволяет более эффективно оказывать доступ в Интернет (это дешевле и быстрее). Будут ли какие-то специфические продукты 5G? Посмотрим. Пока такое не просматривается, может быть, таким гейм-чейнджером будут очки, если они дозреют до такой технологии, что все станут ходить. Вы будете идти в очках и будет некая наложенная реальность. Это правда будет требовать высоких мощностей по обработке и низких задержек.

Александр Горбунов, вице-президент по стратегии и развитию ПАО МТС. Александр более 20 лет работает в АФК Система и МТС и отвечает за стратегию, окончил МИФИ и Гарвардскую школу бизнеса.

Разговор про то, куда движется телеком, про цифровые экосистемы, про конкуренцию в OTT (over the top) сегменте, онлайн кинотеатр Kion, венчурные инвестиции и акселератор, банкинг, про big data и искусственный интеллект, 5G, стратегию и развитие, широкополосный доступ, метрики телекома, инвестиции за рубежом, литературном творчестве.

АН: Добрый день, дамы и господа! Я рад приветствовать вас сегодня в нашем эфире на канале Nadmitov Live. Сегодня наш гость Александр Горбунов – вице-президент по стратегии и развитию ПАО МТС.

АГ: Приветствую.

АН: Кратко о нашем госте: Александр более двадцати лет работает в АФК Система и МТС и отвечает за стратегию. Окончил МИФИ и Гарвардскую школу бизнеса. Мой первый вопрос, Александр, – куда движется телеком-индустрия?


АГ: Телеком-индустрия – это теперь уже зрелая индустрия, но если обернуться назад, то, наверное, надо вспомнить, с чего все начиналось. Современный телеком родился где-то в 1990-е годы с двух таких незаметных революций (или заметных вначале). В первую появилась мобильная связь – может быть, сейчас это трудно представить, но надо вспомнить, что даже смелые прогнозы консультантов предрекали, что максимум 20-30 процентов людей будут пользоваться мобильной связью, что это всегда будет премиальный продукт, что нет рынка за Москвой. Все это постепенно развилось до того, что у нас у каждой кошки две симки, условно говоря. Вторая параллельная революция шла на фиксированном телекоме, потому что давно он уже существовал как голосовой, но параллельно появились технологии доступа в Интернет, начиная с Диалапов (Dialup), которые, наверное, еще кто-то помнит (как нужно было дозваниваться по телефону), потом они совершенствовались и дошли до оптики большим широкополосным доступом – собственно говоря, вот начало развития. Первая волна характеризовалась бурным ростом и проникновением телекома, где происходило, с одной стороны, проникновение мобильной связи, с другой стороны, развитие шпд (широкополосного доступа) как класса. Потом произошло некое второе знаковое событие, когда эти две революции соединились и, с одной стороны, появился смартфон как некий класс устройства и стал доминирующим на рынке. С другой стороны, появился беспроводной широкополосный доступ. Сейчас это кажется естественным, а тогда это было чудом даже для людей, работающих в индустрии, потому что передавать какие-то гигабиты информации по воздуху казалось сказкой. Сейчас в принципе все эти тренды достигли своего логического завершения. Смартфоны практически полностью завершили проникновение в базу, то есть уже рынок смартфонов не растет – все перешли на конвергентный тариф, где голос и данные – это часть одного приложения. Индустрия стала зрелой, она растет во всем мире на уровне 1 процента независимо от страны. Благодаря этому произошла довольно большая консолидация всех поставщиков, это видно по оборудованию. Если раньше мы приходили в магазин и было очень много разных брендов телефонов, сейчас все свелось буквально к трем-четырем крупным производителям. То же самое произошло с сетевой инфраструктурой: если раньше было много игроков, сейчас фактически в первой лиге осталось только два – это Ericsson и Huawei. С этим тоже связано большое количество новых консернов (от англ. concern – опасение), потому что телеком стал настолько критической инфраструктурой, что все очень озабочены – это во всех государствах, а не только специфика России – насколько ты впадаешь в зависимость этой критической инфраструктуры от какого-то поставщика, который может ее в любой момент, скажем, отключить. Это такой глобальный тренд некого противостояния сейчас китайской экосистемы производителей и, условно говоря, американской и неких сложных переговоров и попытки всех стран, которые не хотят быть зависимыми от одного или второго лагеря, попытаться как-то построить свою независимую инфраструктуру. Сейчас мы как индустрия глобальная находимся.

АН: Нет ли ощущения, что из телекома ушла инновация и сейчас основные сливки снимают провайдеры контента?


АГ: Всегда казалось, что телеком очень много выступал энейблером (от англ. enabler– помощник, инструмент реализации, «активатор») для других в индустрии, причем это начиналось, еще когда были порталы, потом был сёрч (от англ. search– поиск), потом все интернет-игроки так или иначе пользовались инфраструктурой телекома по открытым моделям. Телеком всегда «комплексовал» немного как индустрия по этому поводу: «Почему мы не смогли сами войти в эти бизнесы?». Этому есть много причин, и вполне логично, что это не получилось, но, во-первых, надо понимать, что сам телеком тоже становится все более и более технологичным, то есть не надо списывать со счетов, что доставка сигнала с гарантированным уровнем качества, надежности и с высокой скоростью – это сложная технологическая задача и чем дальше, тем она становится сложнее. Во-вторых, если говорить об OTT («overthetop») и о всевозможных интернет-игроках, то был какой-то момент, когда они действительно жили без телекома, но сейчас им нужно так или иначе больше интегрироваться с телекомом. Чем дальше, тем больше будет связано с тем, что централизованные вычисления в принципе уходят ближе к клиенту, требуется меньше задержки по крайней мере в перспективе, особенно с технологиями 5G. Эта интеграция будет требоваться гораздо ближе, если говорить именно про технологическую часть.

АН: Почему телеком относится к одной из самых технологически продвинутых индустрий? Потому что она все время была связана с техникой?

АГ: Телеком всегда был инженерной индустрией, технологии очень быстро развивались. Другое дело, что исторически ITстояли отдельно. Мы видим, что все это начинает все больше и больше перемешиваться, особенно когда возникает какая-то клаудная (от англ. cloud– облако), облачная инфраструктура и стираются грани. Более того, технологии становятся более цифровыми. Напомню, когда-то сам телеком был аналоговый, кто-то помнит, что стояли аналоговые станции, нужно было заказывать межгород, звонить барышне и ждать, пока тебя соединят через какое-то время. Кажется, что все это было давно, но это было на нашем поколении. Мы сейчас не думаем об этом, потому что все стало абсолютно цифровым и высокотехнологичным.

АН: Мне кажется, новое поколение не знает звук аналогового модема.

АГ: Да, была хорошая по этому поводу фраза: «Пищание Диалапа – это звук данных, которые протестуют, когда их засовывают в голосовой канал».

АН: Да, 50-битный канал. Романтическая эпоха телекома. Почему в России сейчас все строят экосистемы?

АГ: Есть очень большая предрасположенность в российском рынке. Она связана с несколькими вещами. Во-первых, у нас довольно редкий изолированный рынок, который имеет свои цифровые продукты. Таких рынков в мире очень мало на самом деле и это связано частично с регуляторикой, частично с языком, с размером рынка – много факторов. Рынок достаточно большой, чтобы на нем мог родиться и появиться собственно Яндекс. В мелких странах это просто невозможно. Он не такой большой, чтобы Яндекс смог априори, став лидером здесь, стать мировым гигантом по примеру китайских или американских компаний, но при этом рынок достаточно хорошо защищен с точки зрения регуляторики. Это приводит к тому, что здесь большое количество цифровых продуктов как правило локальны. Это не часть мировых компаний – это локальные компании. Вторая причина, которая могла этому способствовать, – это то, что мы достаточно изолированы от рынка капитала. У нас очень высокая планка, чтобы добежать до IPO (это компании надо быть размером минимум с Ozon или Headhunter, чтобы ты мог действительно выйти на публичный рынок). Это планка высокая. Плюс у нас мало инвестиционных денег, которые не относятся к государственным фондам или каким-то крупным частным группам, то есть количество фондов прямых инвестиций можно пересчитать по пальцам одной руки. Количества венчурных денег тоже мало (по любым метрикам сравниваем). Это приводит к тому, что группы большие (Сбербанк, МТС, Яндекс) выступают в каком-то смысле с точки зрения провайдеров капитала, начиная от венчурного, более позднего финансирования. Они же являются естественными покупателями, потому что, если стратеги глобальные сюда не идут и не покупают глобальные компании, ты не можешь добежать, это способствует образованию таких групп, которые концентрируют цифровые активы у себя. Из этого еще не следует, что они становятся экосистемами, но тут вступает третий важный фактор, что в России в принципе эти группы достаточно много накапливают данных о своих клиентах и регуляторика России позволяет их в общем-то накапливать и эффективно использовать, что очень важно в цифровой среде. Вся логика экосистемы сводится к тому, чтобы понять, кто у тебя клиент, предложить, что ему надо очень дешево и удобно. Это позволяет делать это очень эффективно. Наш рынок предрасположен, и ничего удивительного нет, что в общем-то такие компании, как Сбербанк, Яндекс, мы, двигаются в направлении с разных сторон, но все стараются завоевать любовь клиента большим набором цифровых продуктов.

АН: Поэтому МТС активно делает не только M&A, но и венчурные сделки?

АГ: Да, но это зависит от того, чем дальше уходит конкуренция, тем раньше надо вставлять ногу в дверь. Это как с набором персонала, то есть ты можешь ждать до пятого курса, но если на первом курсе уже всех разобрали, то на пятом ловить нечего. Это естественное следствие конкуренции. Мы тоже специально организовали венчурный фонд. Мы не классический венчурный фонд, который зарабатывает деньги, а именно стратегический венчурный фонд, который покупает то, что может усилить нас или где мы можем помочь. Мы уже ряд таких сделок закрыли и будем продолжать в этом направлении активно развиваться. При этом мы заходим финансовым стратегом: не накладываем ограничения на бизнес и не просим путь на контроль, но хотим, чтобы этот бизнес тоже был связан с нашей экосистемой и усиливал нас. Хороший пример: первая сделка, которую мы закрыли с венчурным фондом, была с компанией CoinKeeper. Это решение управления финансами, то есть такой интересный, перспективный функционал, работающий с разными банками, поэтому можете посмотреть свои счета из разных банков. Этот функционал нужен в том числе нашему банку, но может быть и отдельным самостоятельным продуктом. Есть концепция открытого банкинга (от англ. banking– банковская деятельность, банковские услуги), которую в Европе очень промотируют (от англ. promote – продвигать), где, может быть, уровень транзакционной активности и уровень аналитики могут быть двумя разными уровнями и управляться разными компаниями.

АН: Доступ к IPдает?

АГ: Да, фактически доступ к данным. Планировать финансы удобно в одном месте, даже если у вас счета в разных банках. Это просто как пример. Таких компаний много на рынке, они интересны очень. Мы будем продолжать, но это не исключает, что все инструменты хороши, потому что есть какие-то компании, которые уже дозрели, что это покупать полностью, где-то есть и акселераты у нас, когда мы просто тестируем разные партнерства. Недавно мы еще запустили новую сущность – венчур-билдер (venturebuilder), когда мы с каким-нибудь крупным партнёром готовы строить совместный бизнес, где у нас будет миноритарная доля. Вот такая тоже есть опция. Важно иметь полный набор инструментариев, чтобы в зависимости от конкретной ситуации было куда приземляться.

АН: Что МТС понимает под экосистемой?

АГ: Это такой интересный вопрос. В широком смысле все понимают, что это про клиента: ему должно быть удобно, выгодно и очень персонализировано. На самом деле, чтобы это все работало, под капотом необходимы огромная IT-подложка, куча процессов, иначе не будет никакой экосистемы. Для нас есть порядка десяти разных модулей, механик, которые отвечают за экосистему, и все продукты так или иначе должны быть с ними интегрированы. Но все начинается с того, что человек должен быть прежде всего идентифицирован, и, когда мы знаем, что это один и тот же человек, это и облегчает его обслуживание, и даёт возможность предложить именно то, что ему надо в удобном формате, и связать продукты экологической цепочкой.

АН: Как решается удаленная идентификация клиентов?

АГ: Телеком – одна из индустрий, как банк, которая не приемлет анонимного использования даже по закону. Поэтому мы знаем все данные клиентов, не всегда, правда, пользователь и клиент – это одно и то же лицо. Очень часто происходит ситуация, когда контракт составлен на одного человека, а ребёнок этим пользуется, но при этом номер телефона для всех уже стал таким логичным идентификатором. Это существует как отдельная услуга для всех, для большого количества лёгких случаев этого вполне достаточно. Если, конечно, говорить про какие-то тяжёлые юридические услуги, там государство делает большое усилия, чтобы всех, так сказать, приземлить в одну систему с государственной идентификацией – это правильно, и коммерческие организации тоже будут этим пользоваться.

АН: Это единая система биометрии?

АГ: Биометрия и идентификация – это немножко разные вещи, но да.

АН: Вы используете идентификацию по паспорту через видеоконференцию?

АГ: И в банке, и в телекоме ты должен иметь личный контакт. Для большого количества более простых людей это на усмотрение коммерческой организации. Но в принципе сейчас надо понимать, что системы идентификации прошли революцию – можно идентифицировать человека по лицу, по голосу, по целому набору разных признаков, как он нажимает на разные кнопки, где он бывает. Достаточно продвигаются технологии. Но, как я уже сказал, есть просто чёткие регуляторные ограничения правил, что можно использовать и что нельзя, как не нарушать ни тайну связи, ни тайну коммерческих операций, банковскую тайну и так далее. Но технологии развиваются очень быстро.

АН: В сегменте OTT идёт настоящий хайп – сейчас очень много развивается онлайн-кинотеатров. Я видел и скачал кинотеатр от МТС Kion. Видел там достаточно интересные сериалы «Немцы» и «Дуров». Получается, вы поставили задачу создания своего кинотеатра достаточно давно, чтобы сделать для него контент?

АГ: Да, решение было принято, наверное, пару лет назад. Это такие довольно большие инвестиции, может быть, одно из самых нетривиальных и непростых решений, потому что, с одной стороны, все понимают, что мир телевидения меняется от линейного классического телевидения к цифровому больше по модели OTT библиотеки и всевозможных разных комбинированных форматов. Мы видим, как это происходит, там аудитория от классического телевизора отключается и начинает потреблять медиа в совершенно других форматах. С другой стороны, если вы Нетфликс (Netflix), такого уже размера, то проще продюсировать и делать эксклюзивный контент, потому что размер позволяет. Для нашего рынка это тяжелое упражнение, все в него пошли, потому что все понимают, что просто платформа не создаёт лояльность. Платформа должна быть удобная, она должна хорошо себя рекомендовать. Она может быть очень приятной с точки зрения поиска, но человек пришел за контентом. Если у тебя контента нет, то никакая платформа не спасет, поэтому все так или иначе борются за этой стадии рынка за эксклюзивы каких-то западных игроков, создают свой контент, а у нас в стране все-таки в основном потребляют локальный контент. Это довольно большой пайплайн (от англ. pipeline– канал) в продакшене (от англ. production– производство): то, что сейчас на запуск – это первые ласточки. Там постоянно будет генерироваться большой поток оригинального контента. Он разный на разные аудитории, в частности, я с большим удовольствие посмотрел «Дуров» – это докьюментери (от англ. documentary– документальный фильм), такая интересная тема, очень хорошо снята и качественно, так что рекомендую, мне понравилось.

АН: Обязательно посмотрю. Но не боитесь конкуренции с другими операторами? У меня, например, подписка на пять онлайн-кинотеатров. Еще один? На всех просто не хватит времени, чтобы посмотреть.

АГ: Конечно, рынок консолидируется и останется три-четыре игрока. Это произойдёт неизбежно по мере формирования рынка. Вопрос – кто окажется в этих трех-четырёх. В нашем понимании преимущество имеет экосистема, потому что сам по себе этот бизнес сложно монетизируется. Вообще, как любая медиа, он хорошо добавляет лояльность, потому что создаёт эмоциональную и фактическую привязку клиента. С другой стороны, люди проводят очень много времени, это даёт возможность зарабатывать на непрямых рекламных доходах, как на телевидении. Наверное, тем компаниям, которые «stand alone» (стоят в стороне), тяжелее, но все экосистемы так или иначе будут играть, и, пока рынок не дойдёт до какого-то равновесного состояния, где будет несколько лидеров, это будет неизбежная конкуренция среди игроков, что в принципе для потребителя хорошо, потому что увеличивает возможность выбора и это все совершенно не запредельно у нас стоит, это дёшево по мировым меркам.

АН: Я вижу, что у МТС также есть свой банк – МТС Банк. Как МТС Банк и МТС помогают друг другу?

АГ: Банк был давно. С переходом на новую стратегию у МТС было порядка 25 процентов и это все-таки был банк, который был аффилирован. На тот момент МТС помогал банку несколькими вещами, начиная с бренда, потому что исторически было видно, что доверие, за исключением первых и крупных банков, к мобильным операторам с точки зрения сохранения финансов и вообще финансовых операций достаточно высоко. Это связано как с большим вовлечением мобильных операторов исторически в сами платежи в том или ином виде, так и с неким недоверием к мелким банкам (истории всевозможных банкротств и так далее). Во-вторых, все-таки для банка важно иметь свою большую розничную сеть. Три с половиной тысячи наших салонов – это довольно большое подспорье не только для телекома, но и для банка, потому что в банке все равно требуется физический контакт с клиентом: надо проверить его паспортные данные, это важная часть.

АН: Я обнаружил это конкурентное преимущество.

АГ: Оно уходит; оно, наверное, со временем уйдёт, но пока существует. Третий пункт и, может быть, самый важный с точки зрения скоринга (от англ. scoring – подсчет) риска – это то, что мы прекрасно видим, что тех клиентов, которые приходят именно из МТС, банк может лучше, зная их платёжную историю, идентифицировать и давать им лучшие предложения, быть конкурентом. В банке очень важно правильно оценивать рискованность клиента, если мы говорим именно про рисковую кредитную часть. Когда произошла консолидация, мы сказали, что не только МТС должен работать на банк, но и банк на МТС, потому начало быстро развиваться направление дэйли банкинг (daily banking) – это больше транзакционный бизнес, инвестиционное направление, которое сейчас к этому добавляется. Банк делает для МТС универсальный платежный модуль, это тоже одно из конкурентных преимуществ, когда мы знаем, когда клиенту можно дать посткредитование. Все делается безбумажно, единым образом, это важная синергичная ветка для развития нашего бизнеса и банка. Банк очень быстро растет, радует нас своими продуктами, в этом году еще многие новые продукты появятся.

АН: Вы как оператор видите, если человек вовремя платит по счетам, значит, он надёжный заемщик?

АГ: Да, это ведь банк. Банк использует разную информацию, в том числе бюро кредитных историй, наша информация тоже помогает им принять правильное решение.

АН: Широкофилиальная сеть салонов связи оказалась реальным преимуществом, особенно в эпоху пандемии, потому что отделений банков становится все меньше и меньше: пока до одного доедешь, передумаешь. А рядом с тобой обычно есть салон связи, в который можно зайти быстро получить карту и дойти до банкомата. Я считаю, это достаточно существенное преимущество.

АГ: Да, это правда. Тем не менее технологии не стоят на месте, развиваются. Сейчас много стало курьеров, онлайн развивается канальная модель, поэтому в перспективе, конечно, ценность розницы меняется (не падает, но меняется) от первичной точки контакта до выполнения других функций. Самая первичная точка контакта – это когда вы один раз проидентифицировали абонента, дальше он может делать это, не приходя в офис. Обслуживание уходит в онлайн, есть очень много приложений самообслуживания и так далее.

АН: А инвестиционное приложение создано для торговли акциями?

АГ: Да, у нас есть проект МТС Инвестиции. Он пока в такой предстартовой или стартовой фазе, но мы видим по опыту других крупных игроков в этом сегменте (Сбербанк, Тинькофф), что это достаточно популярная услуга и она хорошо интегрирована с банкингом. Потребитель все-таки думает не в разряде продуктов, а в разряде своих потребностей, ему надо то густо, то пусто, то сохранить, то взять кредит, особенно в сегментах типа самозанятых, когда у них доход непостоянный и они более склонны к такой модели чередования финансов – то сохраняют, то занимают. Будет развиваться daily banking с точки зрения всех интегрированных услуг, легких переводов, микрокредитования, инвестирования, микроинвестирования и так далее.

АН: Зачем МТС развивает Big Data и искусственный интеллект?

АГ: Вся эффективность экосистемы сводится к тому, что ты можешь достучаться до клиента правильными способами, когда ему удобно. Это делается инструментами Big Data и AI (Artificial Intelligence, искусственный интеллект). Искусственный интеллект – это рекомендательные движки, голосовые помощники и чат-боты, которые очень быстро развиваются. Без этой эффективности ты просто не будешь конкурентоспособен на рынке. Ты будешь оказывать очень дорогой сервис, ты не будет попадать к клиенту с предложением. Никакой ресурс не хочет быть заспамлен, то есть ты должен точно попадать, это залог эффективности. В большом смысле ядро экосистемы зиждется не столько на IT-компетенциях (хотя они очень важны), сколько на компетенциях Big Data и AI. Они проникают в продуктовые команды и в продукты.

АН: У нас новый постулат: четвёртая технологическая революция, доступ в Интернет, искусственный интеллект и машины обучения. Я кстати видел, что у МТС есть такой продукт по рекламе массивов данных абонентов.

АГ: Да, у нас есть отдельное направление – МТС Маркетолог, когда вы можете просто по базе МТС (заранее согласовано) неким компаниям с ограничениями делать рассылку на почту. Это подходит и для мелкого бизнеса, и для крупного, просто разное применение: для мелких легко сделать геотаргетинг, для крупных ты можешь загрузить свою базу и найти похожую. В этот продукт очень сильно интегрированы технологии Big Data. Иначе ты не станешь эффективным и конкурентоспособным на рынке. В принципе продукт даже для физиков работает, вы можете попробовать сами.

АН: Я считаю, что у МТС самая полезная функция – это защита от спам-звонков, которой я активно пользуюсь. На самом деле помогает.

АГ: Это вообще болезненная индустрия. Является оборотной стороной развития технологий. Если раньше звонки нужно было делать голосом, было видно, кто звонил, то сейчас существуют технологии подмены номера, социального инжиниринга по тому, как вымогать деньги. Новым стало веяние, что и голос можно легко синтезировать. На горизонте года мы столкнемся с валом звонков, когда вам будут звонить, казалось бы, ваши дети и определить, дети ли ваши звонят и действительно ли они попали в аварию или это просто кто-то пытается так у вас выманить деньги. Приходит реальное развитие технологий. Это бич не только наш, но и всего мира. Даже в Штатах меня когда-то удивило, что там рекомендовано блокировать чуть ли не все звонки, которых нет в записной книжке. Это стало настолько массовым раздражающим явлением. Но всегда есть яд и есть противоядие. Будут технологии, которые будут позволять огораживать от спама и огораживать от звонков. Это сильно способствует в моем понимании «умиранию голоса», потому что правильная модель потребления данных – это когда ты сам можешь чётко управлять, видеть. Мы тоже не замечаем, как меняется сама культура взаимодействия. Пандемия помогла, да и не только. По себе вспоминаю, что раньше неприлично было не брать трубку, сейчас я незнакомые номера не беру. Приличные люди о звонке договариваются, сначала списываешься и говоришь: «Мы поговорим через пять минут». Все это стало возможным благодаря совершенно другим технологиям, мессенджерам, классическим мультимодальным компьютерам, способам общения.

АН: Звонок как вторжение в личное пространство.

АГ: Да, спам никто не отменял. Все стараются с этим бороться. Генетика телеком-индустрии, которая про долгосрочные отношения, состоит в том, что она хочет сохранять клиента очень долго и все делает для того, чтобы это было так. Это сильно отличается от некой транзакционной логики, когда многие хоть просто один раз что-то с клиентом сделать и «наварить» денег. Мы стараемся уберечь клиента от всевозможных нежелательных подписок, от навязчивого контента, спама, это большая часть работы телекома.

АН: МТС в этом позитивно отличается от других операторов, что он первым стал бороться с нежелательными подписками и так далее.

АГ: Хорошо, что Вы заметили, это непростое решение с точки зрения бизнеса, но интерес клиента должен быть всегда на первом месте. Когда я ездил с инвесторами, возникал вопрос у них: «Почему МТС много лет так или иначе сохраняет лидерство на мобильном рынке?». Действительно, почему? Сложно обвинить коллег по цеху в неумении или некомпетентности. Я часто отвечал так: «Я думаю, что умение делать довольно долгосрочные правильные бизнес-решения, не бояться их краткосрочного эффекта – вот ключ в телекоме». Очень легко показать краткосрочный результат, который будет отрицательно влиять на тебя в долгосрочной перспективе. Это большой лайнер, сети строятся долго, любые инвестиции – это длинный цикл, любое изменение тарифов – это долгие годы, пока это прокрутится через базу, это инерционный корабль. Ты как бы плывешь на Титанике, видишь айсберг, то есть он быстро не поворачивает. Надо видеть горизонт, айсберги, надо понимать, когда поворачивать руль, уметь не бояться и делать то, что правильно для бизнеса фундаментально, способствует и определяет, кто становится лидером на этом рынке.

АН: Именно вице-президент по стратегии подсказывает, в каком направлении поворачивать руль?

АГ: Функция стратегии развития имеет определенную часть, которая практически во всех компаниях закреплена: есть некие девиации, есть базовые функции, есть централизованная группа стратегов-аналитиков, которая управляет всем процессом и следит, чтобы стратегия компании не расползлась. Чем больше в компании элементов, тем больше к этому тенденций, поэтому нужно задавать формат. При этом банк сам определяет свою стратегию. Она должна укладываться в наше русло, мы ее согласовываем или совместно развиваем, но это не снимает с них ответственность. Мы не можем что-то навязать менеджменту банка. Есть функция развития. Поскольку у нас много M&A, туда входят венчурный фонд, акселераты, бизнес-девелопмент (business development), развитие таких крупных партнерств, иначе никто бы этим не занимался. Когда все бегут куда-то в своих операционных планах, у кого-то должна быть обязанность периодически говорить: «Мы не туда бежим» или «Давайте побежим туда», потому что все плотно завязаны на операционке. Нельзя заниматься операционкой, ведь когда занимаешься чем-то вглубь, ты не можешь заниматься этим вширь. Любой проект, который начинает требовать огромного количества времени, означает, что ты недопонимаешь, что происходит в целом в бизнесе. Стратегии – это про ширину, а не про глубину.

АН: Умение смотреть вдаль.

АГ: В том числе периодически задавать правильные вопросы: «Ребята, зачем? А что будет через 5 лет? Не поменялась ли картина мира?». Понятно, что меняются рынки, технологии конкуренции. В стратегии ты всегда исходишь из каких-то предположений, ты должен периодически сверять часы, правильно ли ты пытаешься эффективность лошади увеличить, когда весь мир понимает, что лошади проиграют автомобилю и надо двигаться совершенно в другом направлении.

АН: Получается, что у телекома достаточно большое преимущество в том, что у него есть прямой контакт с клиентской базой? То есть вы можете сделать рассылку и сказать: «Ребята, у нас есть новый продукт – онлайн-кинотеатр»?

АГ: Я думаю, что это заблуждение, что у телекома есть хороший контакт. Мы не являемся таким высокочастотным сервисом, но с нами люди не так высокочастотно общаются, как с банком, с медиа. Сам телеком должен стать в хорошем смысле водопроводом, то есть вода нужна, она течёт. Если вода прекращает течь, я вызываю сантехника, но я не спрашиваю у него, как вызвать такси. Это если говорить про чисто телеком. Если говорить про цифровые приложения, то, что существует поверх телекома, это действительно дает возможность качественного общения. Важно, чтобы, как и в любом бренде, был траст (от англ. trust– доверие), чтобы ты мог воспринять это сообщение от кого-то, потому что, как мы часто акцентируем, идентифицировать клиента и подобрать ему продукты – это только полдела и вообще все умеют это делать. Важно сделать это в правильных каналах в правильное время по триггерам в правильной форме. Оттого что я знаю, что у вас есть, например, кошка и вам нужен кошачий корм, не значит, что вы купите у меня кошачий корм.

АН: Как показывают исследования, это может, наоборот, вызвать отторжение?

АГ: Да, поэтому важно, как подать. Если я скажу, что в магазине, куда вы всегда ходите, я выторговал для вас отличную скидку и вот, пожалуйста, дополнительный кэшбэк на эту покупку, если купите именно вы именно этот корм именно во столько именно в этом магазине, это будет вам приятно. У меня как-то спросили: «Как заработать в экосистеме?». Я в шутку сказал: «Знаете, когда мне придёт эсэмэска от жены, где написано: «Спасибо за цветы, не забыл про мой день рождения», я, ударив себя по лбу, скажу: Блин, а ведь я забыл»». Для того чтобы сделать такой клиентский опыт, надо связать огромное количество информации, не промахнуться, понять контекст, организовать доставки-оплаты – это и есть экосистема. Эту идеологию любил продвигать Тиньков – lifestyle-маркетинг про то, как сделать незаметным то, что тебе неприятно и чем ты не хочешь заниматься, и получать максимальное удовольствие от того, от чего хотел. Если кто-то сможет помочь тебе сделать это, то прекрасно, тот и выиграет на рынке.

АН: Хорошая кстати идея для сервиса по подписке на цветы. У вас еще есть куда двигаться. Зачем мобильным операторам широкополосный доступ?

АГ: Мы сейчас вернулись к голимому телекому. Он состоит не только из мобильного сайта – в мире практически не осталось ни чисто мобильных операторов, ни чисто фиксированных. Произошла консолидация, имеющая под собой два основания: один чуть менее технологический, потому что сети комбинированные. С точки зрения самой инфраструктуры вам выгоднее строить и фиксированные, и мобильные. Но большим элементом является клиентский конвергент, потому что во всех странах это наиболее понятная, востребованная услуга, она воспринимается как одна и удобна потребителю. Это выгодно оператору, потому что это увеличивает счет, дает лояльность, позволяет сделать хорошую скидку на суммарный пакет. Так происходит практически на всех рынках в мире, за исключением тех, где нет фиксированного доступа (Африка, Индия), у которых исторически не было фиксированной инфраструктуры. Они живут только в мобильной среде. Во всех рынках, где есть структура, так или иначе конвергент очень большой клиентского предложения, и все операторы, которые не могут его предложить, очень сильно проигрывают на рынке.

АН: В Москве МТС является скорее агентом МГТС в области фиксированной связи?

АГ: Нет, МГТС – это часть МТС. Исторически сложилось, что мы являемся крупнейшим провайдером на фиксированном доступе как с точки зрения урегулированных услуг, так и с точки зрения шпд. Но исторически было два конвергента, мы все-таки понимаем, что время то прошло, все двигается в сторону красного конвергента. Но неважно, как это называется, – главное, чтобы было понятно и выгодно клиенту.

АН: МГТС двигается больше в сторону передачи данных?

АГ: Нет, МГТС, если говорить про компанию, двигается в сторону инфраструктуры, потому что это как раз хороший инфраструктурный оператор с большой оптической сетью, канализацией и всевозможными сервисами. Это опорная инфраструктурная компания. Конкурировать ли им за потребительский рынок? Все исторически было понятно: за фиксированным телефоном люди стояли в очередях, месяцами ждали, чтобы подключить фиксированный телефон, это было диковинкой и роскошью. Сейчас ясно, что это совсем не так, люди все меньше и меньше пользуются фиксированной телефонией.

АН: Это скорее редкость.

АГ: Шпд, ТВ, мобильные услуги во всех видах пакетирования используются. Хотя понятно, что в фиксированном сегменте тоже происходит некая революция: появляется умный дом. Это одна из вещей, у которой мы увидим рассвет, она пока только медленно нащупывает, как бы пробраться, но технологии позволяют много чего делать, это позволяет очень быстро развиваться на горизонте в течение ближайших пяти лет.

АН: Считается, что Интернет-вещи должна раскрыть в полной степени технология 5G. Что поменяет технология 5G?

АГ: 5G является большим гейм-чейнджером (gamechanger) для рынка B2B и всевозможных индустриальных приложений. Там высокий уровень сервиса с низкими задержками позволяет принципиально поменять очень многие процессы. Когда вы можете дистанционно чем-то управлять, требуется определенный уровень задержки независимо от того, везете ли вы самосвал или смотрите в камеру и не успеваете среагировать. Это является высоким требованием к маленьким интервалам времени. В консьюмерском (от англ. consume– потреблять) бизнесе пока не очень понятно, будет ли 5G таким гейм-чейнджером. Очевидно, что развитие технологий позволяет более эффективно оказывать доступ в Интернет (это дешевле и быстрее). Будут ли какие-то специфические продукты 5G? Посмотрим. Пока такое не просматривается, может быть, таким гейм-чейнджером будут очки, если они дозреют до такой технологии, что все станут ходить. Вы будете идти в очках и будет некая наложенная реальность. Это правда будет требовать высоких мощностей по обработке и низких задержек.